在產品研發(fā)過程中，一般存在以下誤區(qū)：
一、研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情
許多企業(yè)單純從字面上理解研發(fā)管理，認為它只是單獨涉及研發(fā)部門的組織運作與流程改進的問題，而與其他部門無關。
因此，應由研發(fā)部門自行組織討論與改善。然而，實踐經(jīng)驗表明，這種改革方式無法達到預期的效果。
事實上，研發(fā)管理的改革一定要自上而下，因為研發(fā)部門不同于企業(yè)的其他職能部門，它的走向與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關，是企業(yè)的戰(zhàn)略核心組織。
轉變戰(zhàn)略核心組織一定會經(jīng)歷企業(yè)文化的巨變。所以穩(wěn)定的領導層以及領導層的積極參與、支持是非常重要的?？梢哉f，沒有領導層的支持與鼓勵，研發(fā)管理改革是不可能取得成功的。
二、研發(fā)管理改革應立竿見影
隨著我國市場的進一步開放，許多企業(yè)日益認識到核心技術對企業(yè)生存的重要性，研發(fā)部門受到前所未有的重視。加強研發(fā)管理，提高研發(fā)團隊效率也成為企業(yè)的工作重點之一。
然而，許多企業(yè)在進行研發(fā)管理改革的過程中存在急燥昌進的問題。他們認為，只要實行了先進的研發(fā)管理措施，就應該使企業(yè)的研發(fā)水平達到一個新的高度。如果在短期內看不到明顯成效，他們就認為是研發(fā)管理改革本身的錯誤。
實際上，研發(fā)管理改革受多種因素的影響，如企業(yè)原有的組織結構、相關部門的配合程度等。
因此，研發(fā)管理改革成效的顯現(xiàn)應該有一個過程，該過程的長短與企業(yè)的內外部環(huán)境相關。希望在短期內改善所有問題的想法是不切實際的，極有可能導致改革的失敗。
三、IPD是研發(fā)管理的唯一選擇
IPD-Integrated Product Development(集成產品開發(fā))作為一套先進的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系，正日漸被國內企業(yè)所接受。
然而，不少企業(yè)由于受到國內成功企業(yè)的研發(fā)管理改革歷程的影響,將提升研發(fā)管理效用等同于研發(fā)流程改進,IPD于是成了唯一的解決途徑。
實踐證明，這種誤導將會在不同程度上將企業(yè)研發(fā)管理改革引入他途,僅僅聚焦于流程改進的IPD體系使相當多的企業(yè)沒有達到預期的效果。對于眾多的中國企業(yè)來說，研發(fā)管理中存在的許多問題都不是IPD流程體系所能解決的。
在決策過程中，首先應是改善有關研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)戰(zhàn)略具體化的過程。而在實際操作過程中，更多的重復工作不是由于缺少一個流程，而是在快速多變的環(huán)境中，管理層和操作層缺少必要的指導性規(guī)范，以至出現(xiàn)了大量的重復勞動。因此，只著眼流程改善無法達到提升整體效用的目的。
四、IPD是CMMI的組成部分
許多企業(yè)的研發(fā)人員常?；煜齀PD與CMMI，認為由于CMMI是在CMM(軟件成熟度模型)的基礎上增加了集成的產品和過程開發(fā)等專業(yè)領域，不再局限于軟件，因此CMMI比IPD范圍更大，是包括IPD的。
其實，由于起源和出發(fā)點的不同，這兩者具有很大的區(qū)別。具體而言，首先是兩者的對象不同。IPD是一種流程管理的模式。CMMI是面向研發(fā)的，而且更多是面向軟件開發(fā)的。
其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中體現(xiàn)為6個方面，即產品開發(fā)是一項投資、基于市場的創(chuàng)新、跨部門的協(xié)同、異步開發(fā)、重用(CBB)、結構化。而CMMI主要著眼于通過過程來保證質量。
再次，流程的結構不同。IPD建立一個涵蓋了流程概覽、階段流程、子流程和模板的分層結構框架，對涉及到的產品開發(fā)活動進行合理的結構化。CMMI是相對離散地來定義流程的。
最后，人員管理不同。IPD包括了對團隊和個人的考評，如對集成組合管理團隊和產品開發(fā)團隊的評估。CMMI則沒有人員管理的內容。
然而，對具體流程