一、引言
項目管理是一門新興的專業(yè)，項目管理知識體系（PMBOK）是對項目管理專業(yè)知識的一個總結，其理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候對于大多數(shù)項目來講都是適用的，PMBOK中總結的項目管理的九大知識領域：項目綜合管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風險管理，項目采購管理，是對項目管理全方位的指導。隨著我國加入WTO后各行各業(yè)與國際規(guī)則的全面接軌，競爭對手也由單純的國內企業(yè)向擁有先進技術、規(guī)范管理和豐富資本的國際企業(yè)轉變。但尚無法與世界上發(fā)達國家相抗衡。國內企業(yè)與國際企業(yè)相競爭顯得力量薄弱。而全面風險管理作為一種先進的工程項目風險管理思想與方法，得到廣泛的承認與應用，其在國內工程項目中的合理實施將縮小國內企業(yè)與國際企業(yè)在競爭中的差距，增強競爭能力。同時，科技的發(fā)展和項目內外部環(huán)境的變化，使得工程項目所涉及的不確定因素日益增多，面臨的風險也越來越大，由此產(chǎn)生的風險損失也越來越重。因此，工程項目的風險管理與控制成為有效加強工程項目管理亟待研究探討的重要課題之一。
項目風險是指可能導致項目損失的不確定性。美國學者Wideman將其定義為：某一事件發(fā)生給項目目標帶來不利影響的可能性。包括發(fā)生損失的可能性和可能發(fā)生的損失程度。隨著人們對風險重視程度的提高，概率論、數(shù)理統(tǒng)計、決策樹、仿真技術等風險管理方法被廣泛研究與應用。近年來，由于對風險規(guī)律研究的日益深入，人們發(fā)現(xiàn)工程項目管理作為系統(tǒng)而言，與其內、外部環(huán)境相關聯(lián)的各影響因素(包括投入資源的成本、數(shù)量、宏觀經(jīng)濟環(huán)境等)是隨時間的變化而變化的，也就是說是動態(tài)發(fā)展的。而且，并非所有的影響因素都是可以在項目生命周期初期就被完全識別。這種錯綜復雜的局面使得簡單的局部風險管理已經(jīng)無法完全適應現(xiàn)代工程項目管理的要求，基于上述原因，工程項目系統(tǒng)中提出了全面風險管理的思想。
從工程項目本身具有的特性而言，工程項目投資巨大、工期長，從籌劃、設計、建造到竣工后投入使用等整個過程都存在著各種各樣的風險，并且由此風險產(chǎn)生的損失金額巨大。因此將工程項目視為一個完整的系統(tǒng)，實施全局的、綜合的全面風險管理是工程項目內在特性所決定的。
從工程項目涉及的相關利益主體而言，無論是工程項目投資商、承包商、監(jiān)理商，還是建筑設計商、供應商等，都面臨著不可回避的風險。各利益主體都趨向于自身利益的最大化和風險的最小化，因此一項工程項目的實施就必須從整體的角度來考慮利益與風險的分配與衡量問題，全面風險管理能夠達到工程項目總體風險的最小化，實現(xiàn)不同利益主體風險分配的均衡狀態(tài)，保障工程項目的順利實施。
我國正處于從計劃經(jīng)濟向社會主義市場經(jīng)濟過渡的過程之中，建筑市場不成熟、行為不規(guī)范的問題比較嚴重。推行全面風險管理有利于對工程項目實施過程中各個環(huán)節(jié)的監(jiān)控，保證工程項目中資金流、信息流與物流的順暢流轉。
二、工程項目全面風險管理的理論研究
工程項目全面風險管理，與傳統(tǒng)的局部、單向風險管理相區(qū)別，將項目概念、開發(fā)和實施三個階段視為一個復雜的、動態(tài)的、進化的過程，并在同一戰(zhàn)略目標下進行管理。這些戰(zhàn)略目標也會因環(huán)境的變化而變化。在這樣一種流動的、彈性的環(huán)境下，將風險管理滲透于項目的整個生命周期和每一項活動之中，有助于項目戰(zhàn)咯目標的實現(xiàn)。
工程項目風險的來源極為廣泛，按照不同的劃分標準可以有不同的分類方法。英國學者J·H·M·Tah和v.Carr根據(jù)工程項目風險的內涵，建立符合工程項目國際化的風險層次結構圖。工程項目風險從總體而言可以分成外部風險和內部風險兩大方面。其中，