據(jù)調(diào)查，只有37%的IT項目在計劃時間內(nèi)完成，42%在預(yù)算成本內(nèi)完成。IT項目成功率不高的根源在于IT項目管理是系統(tǒng)工程，需要運用多種手段對項目的時間、成本、質(zhì)量和風險進行嚴格控制。其中關(guān)鍵控制點之一就是項目的成本控制。
項目成本控制及其目標、內(nèi)容和原則
項目成本控制是指為保障項目實際的成本不超過項目預(yù)算而進行的管理活動。它對確保項目按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地實現(xiàn)既定目標有重要意義。項目成本控制工作是在項目成本計劃的基礎(chǔ)上開展的。它是根據(jù)各項工作需要的實際費用與計劃費用進行比較，對成本費用進行評價，并對未完項目進行預(yù)測，從而把成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)[1]。對項目的最終成本進行預(yù)測的工作也屬于項目成本控制的范疇。項目成本控制工作包括: 監(jiān)視項目的成本變動，確保實際發(fā)生的項目變動都能夠有據(jù)可查; 防止不正確的、不合適的或未授權(quán)的項目變動所產(chǎn)生的費用被列入項目成本預(yù)算; 采取相應(yīng)的成本變動管理措施等[1]。
通常，在項目成本控制中，項目團隊應(yīng)該注意保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系，維持一定比例的成本和收益。具體而言，項目成本控制應(yīng)遵循幾個原則: 成本最低原則; 全面成本控制原則;動態(tài)控制原則; 目標管理原則;責、權(quán)、利相結(jié)合原則[1]。
IT項目成本控制中存在的問題
系統(tǒng)開發(fā)相對業(yè)務(wù)需求存在滯后性信息化項目是IT技術(shù)在企業(yè)業(yè)務(wù)的應(yīng)用，其開發(fā)和實施都建立在業(yè)務(wù)部門提出的項目需求之上。然而，由于項目開發(fā)和實施時間較長，常在系統(tǒng)開發(fā)完畢后業(yè)務(wù)需求卻已經(jīng)改變，致使項目不得不重新進行開發(fā)，因而影響項目成本。
項目實施過程中出現(xiàn)預(yù)算外的項目需求在IT項目實施過程中，各種與業(yè)務(wù)相關(guān)的應(yīng)用需求紛至沓來，不斷增加的項目需求將使項目預(yù)算不斷增加，從而影響項目成本。
對人力資源成本估計不足在項目管理中“人”的因素極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。但在IT項目中往往對硬件、軟件等硬性成本十分關(guān)注，卻忽略人力資源這一軟性成本。
加強IT項目成本控制的措施
訂立和控制成本基準線為保證系統(tǒng)正常運行需要產(chǎn)生長期的系統(tǒng)維護費用，這筆費用的多少與IT成本基線有密切關(guān)系，基線成本大概占整個項目平均成本的70%左右。
清晰理解IT成本評估原理據(jù)行業(yè)估計，IT項目高失敗率的主要原因之一是IT項目的開銷平均超過原始估計的100%，企業(yè)管理層不能忽視專業(yè)的建議和忠告。
發(fā)揮系統(tǒng)投資的杠桿作用應(yīng)用程序、購買的軟件、網(wǎng)絡(luò)、基本設(shè)施和任何IT投資都應(yīng)進行有規(guī)律的檢查，確保實現(xiàn)最大價值和滿足原始ROI目標[2]。
降低項目短期成本可行的方法包括控制項目范圍、控制人力資源成本、協(xié)商好可能的價格。
削減項目長期成本包括采用精簡的項目團隊，消除重復(fù)的過程及過程中不必要的開支，分清主次對資源進行選擇。
利用管理驅(qū)動IT投資決策IT是企業(yè)戰(zhàn)略一部分，必要時可通過組建不同的管理委員會進行決策和控制[3]。
這些措施還包括：量化IT投資的價值和利潤比;做好角色和職責分配，以及人員配備管理計劃，平衡需求，減低人員閑置時間;強調(diào)項目管理人員的成本控制責任。
總而言之，IT項目成本控制不單純是項目財務(wù)方面的工作，也不僅僅是項目經(jīng)濟方面的工作，而是經(jīng)濟、組織、管理和技術(shù)等多方面工作的總和。要實現(xiàn)項目成本的全面控制，最根本的任務(wù)是要控制項目各方面的變動，即必須從事前、事中和事后3個階段進行有力控制，從而實現(xiàn)全面控制成本變動的目標。