參與了一段時間的產(chǎn)品管理實踐，我不得不想把“產(chǎn)品管理做好流程和規(guī)范控制”提上思考議程，因為我覺得很有必要，究其原因：一、可以強調(diào)產(chǎn)品管理的過程控制;二、可以強制產(chǎn)品管理的質量控制;最后能保證，如期、質量、合適的階段性的項目完成。如果這些都控制不好，保證不了，那自然整個項目、產(chǎn)品的工期、完成度、質量、運營推進、市場風險等相關的問題都得不到保障。就像“誰動了我的奶酪一樣”，到底“誰是罪人誰背鍋”?
很多地兒我知道，做項目都是老大張嘴說了算，想做成什么樣就做成什么樣，但很大程度上單憑一時感覺、認知、喜好，結果全部人馬開工往來前，到一半，老大總是琢磨著新的想法加到預定的需求里，導致方向矛盾。往往這種需求頻頻遭變、導致了一個前景不錯的項目半道夭折，最后研發(fā)出來，也說不上來好還是壞，反正錢已經(jīng)投了，收割也不成，只能硬著頭皮往下做，往死胡同里鉆。
作為公司策略層上的方向、目標、愿景，作為執(zhí)行層或一般的管理層我們大多數(shù)沒有辦法去改變或試圖改變什么，那既定項目朝一個方向去做，在執(zhí)行層面的流程控制和規(guī)范控制就顯得尤為重要了。工期是定的、產(chǎn)物是定的，我們得盡力去協(xié)調(diào)資源，做好合理的分解、任務優(yōu)先級安排，階段性成果的產(chǎn)出驗收、過程跟進把控。
我分析了目前常出現(xiàn)的情況：
1)沒有明確的、合理的、可持續(xù)運行的流程機制。
1、流程僅僅是個口號，口號得不落實;
2、流程設置不合理，沒有根據(jù)實際的情況，不可行;
3、只是為流程而流程，過于形式;
2)流程的保障、獎罰機制沒有配合到位。
1、流程管理過于松散，走流程，不走流程并行;
2、流程管理取法控制，缺乏一套合理的、可用的評估標準或原則;
3、流程管理缺少獎罰，和員工實際利益沒有掛鉤，與KPI考核脫節(jié);
以前我也討厭流程、BS流程，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個缺乏流程管理的團隊，將會有多么的糟糕，特別是作為IT企業(yè)很多快速開發(fā)的產(chǎn)品，往往一兩個月下來，很多人都不知道自己做了，什么，應該做成什么樣，很多人還是拼印象說是我對這單元最后一次接收到需求是什么樣。而問題往往出現(xiàn)了，待處理問題、待開發(fā)需求與部分調(diào)整需求的的交叉很可能產(chǎn)生這種各樣的問題。
如何盡量規(guī)避問題，我簡單得覺得：
1、充分的做好項目預估、建立好合理的流程分工;
2、基于大流程不變的前提下，根據(jù)團隊人員特點、項目特點，進行局部的流程調(diào)整、優(yōu)化;
3、做好流程落實措施，落實到每個環(huán)節(jié)、每個角色，進行流程協(xié)作;
4、做好流程質量控制，把問題控制在每個環(huán)節(jié)，最后得到解決;
5、協(xié)調(diào)跨部門、跨流程的溝通問題，合理安排好優(yōu)先級，適應臨時多變需求。
6、強調(diào)版本管理，需求的增加、修改、修訂、刪除都要有記錄，確定好每一環(huán)節(jié)有據(jù)可查;
7、落實流程管理的獎罰制度，與績效掛鉤，發(fā)揮每個人的在意度和能動性;
8、加強團隊文化建設和凝聚力建設，以團隊文化、團隊精神無形中展開流程管理。培養(yǎng)每個成員的意識、讓每個成員養(yǎng)成遵守流程的習慣。
不要說小公司，甚至很多所謂的大公司，對于產(chǎn)品規(guī)范都是模糊的，不知道我這么說是不是很多人向我拍磚。當然其中的原因我也很清楚，很多公司的目的導向不一樣，過于追求結果，但公司在發(fā)展過程中無形中形成了缺乏有效的產(chǎn)品規(guī)范、產(chǎn)品體系建設。
1、產(chǎn)品規(guī)范，有沒有必要性?
想必肯定是有的，但這個和公司的處于不同時期的現(xiàn)狀和方向，緊密聯(lián)系的。一般當一個公司到達了一定的量級階段，認識到不做產(chǎn)品規(guī)范，會影響產(chǎn)品、以及公司長期的、良性的發(fā)展，它太會做這個