根據(jù)《ENR》（美國(guó)《新聞工程紀(jì)錄》）的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，目前我國(guó)公司進(jìn)入《ENR》 全球最大225家國(guó)際承包商排名的有近40家，但是除了極個(gè)別的公司外，基本靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)取勝。在亞洲和歐美市場(chǎng)從事國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)的公司絕大部分為發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)際承包企業(yè)，這些企業(yè)相對(duì)中國(guó)企業(yè)的突出特點(diǎn)是：有一支項(xiàng)目管理技術(shù)高的、IT型的項(xiàng)目人才隊(duì)伍。這支隊(duì)伍人數(shù)少，能力強(qiáng)，對(duì)一般的管理人員和技術(shù)人員采取少量屬地化，就能完成一個(gè)很大的工程。
目前我國(guó)的項(xiàng)目管理和IT結(jié)合要比國(guó)際落后20年，從工程技術(shù)來看，特別是詳細(xì)設(shè)計(jì)的技術(shù)和施工的技術(shù)，中國(guó)不比外國(guó)差，甚至超過國(guó)外，但是我們?nèi)狈＠夹g(shù)的開拓和壟斷、管理技術(shù)和IT技術(shù)的結(jié)合。中國(guó)IT技術(shù)的貧窮，是普遍存在的問題。
一、中國(guó)對(duì)外承包工程企業(yè)面臨的典型問題
1、采購問題
在發(fā)展中國(guó)家，用國(guó)內(nèi)的先進(jìn)技術(shù)，解決業(yè)主的項(xiàng)目問題以后，典型的問題是采購管理問題。
問題一：業(yè)主工程所需設(shè)備、材料、部件由承包商采購，承包商采購和采購過程管理的浪費(fèi)很大。有時(shí)企業(yè)在考慮到其它可能發(fā)生的變更因素后，往往加大一些科目的采購數(shù)量，這給企業(yè)的人財(cái)物配合帶來一定的變數(shù)，同時(shí)對(duì)成本控制產(chǎn)生一定的影響，如水泥應(yīng)要1噸，為保險(xiǎn)購1.1噸；
問題二：物資采購過程中的檢查、檢驗(yàn)、測(cè)量和實(shí)驗(yàn)管理，造成的效益損失較大。這應(yīng)在加工、制造、出廠、包裝的過程中隨時(shí)報(bào)告給承包商和業(yè)主檢測(cè)；
問題三：對(duì)于一些特殊專業(yè)的項(xiàng)目，設(shè)備采購的工作難度非常大，特別是一些初次到國(guó)外施工的企業(yè)，經(jīng)常發(fā)生不知道到哪里訂貨的事情，沒有建立采購短名單的信息渠道，包括采購供應(yīng)制造商的加工工藝、裝備能力、制造能力、檢驗(yàn)資質(zhì)以及以往業(yè)績(jī)。
2、運(yùn)輸問題
統(tǒng)計(jì)資料表明，設(shè)備、材料和部件的運(yùn)輸費(fèi)用已占購置費(fèi)用的10%以上，國(guó)內(nèi)總承包商亟需提高管理水平。
問題一：為了按時(shí)得到抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的雇主工程的設(shè)備、材料和部件的應(yīng)收貨款，必須建立與船運(yùn)公司的保函合作關(guān)系，取得清潔的船運(yùn)單據(jù)。不能按時(shí)、全額地拿到應(yīng)收款是國(guó)內(nèi)公司普遍存在的問題；
問題二：在運(yùn)輸方式、運(yùn)輸工具的租賃方式等方面，行業(yè)內(nèi)普遍采用租輪運(yùn)輸方式，費(fèi)用相對(duì)偏高，承包商應(yīng)通過優(yōu)化管理盡量采用費(fèi)用較低的班輪運(yùn)輸；
問題三：大件運(yùn)輸（超長(zhǎng)、超寬、超重、超高）計(jì)劃不好造成損失要索賠，有可能設(shè)備100萬而這些運(yùn)輸費(fèi)用要1000萬，如計(jì)劃不好會(huì)產(chǎn)生滯港費(fèi)、壓艙費(fèi)，以及河運(yùn)中轉(zhuǎn)相應(yīng)的運(yùn)輸措施和公共機(jī)構(gòu)影響所發(fā)生的費(fèi)用等，如由于湖泊干旱而造成的損失，包括海關(guān)等軟工作的費(fèi)用。
因此，正確地選擇安全、快速、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式關(guān)系到工程成本、工程進(jìn)度、物資質(zhì)量等多方面的問題。
3、項(xiàng)目管理問題
EPC項(xiàng)目缺乏項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目系統(tǒng)的管理，原因是對(duì)工藝設(shè)計(jì)過程的分析和項(xiàng)目管理的分析不夠，結(jié)果造成分項(xiàng)工程的范圍和能力過大或過小，利潤(rùn)降低，風(fēng)險(xiǎn)增加。
目前還沒有將IT技術(shù)、國(guó)際項(xiàng)目管理軟件和項(xiàng)目管理流程構(gòu)成一個(gè)有機(jī)結(jié)合的信息系統(tǒng)，沒有形成網(wǎng)絡(luò)效益、反饋效益和管理知識(shí)共享的效益，造成效率低下、速度特慢，總部如想了解工程情況主要靠出差、聽匯報(bào)，靠人為的思維判斷。這不僅對(duì)中國(guó)分包商的控制不行（設(shè)計(jì)，施工，機(jī)械等分包商控制不足），而且對(duì)內(nèi)部也缺乏控制，因此而造成不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)大，使預(yù)計(jì)的效益和實(shí)際的效益差距很大。
4、組織和流程問題
我國(guó)對(duì)外承包領(lǐng)域的公司在組織和業(yè)務(wù)流程上普遍存在以下問題。
問題一：管理不成系統(tǒng)，IT不成系統(tǒng)，分工盡管很細(xì)，但是數(shù)據(jù)、條件、資料、文件等信息不能在短時(shí)間內(nèi)共享、共用，沒有和IT技術(shù)相結(jié)
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