工程項(xiàng)目管理與信息化實(shí)施是國內(nèi)外建設(shè)行業(yè)及企業(yè)管理現(xiàn)代化的重大課題。改革開放后，我國的建設(shè)工程項(xiàng)目管理方式經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，管理手段也從傳統(tǒng)的方法走向信息化。然而，雖然我們的建筑市場已經(jīng)是市場經(jīng)濟(jì)了，但我們對工程項(xiàng)目的管理從行業(yè)到企業(yè)依然與國際通行的管理方式有不同，主要表現(xiàn)在我們的建設(shè)工程行業(yè)管理仍然采用設(shè)計(jì)、施工分離的管理方式，對應(yīng)的是建筑企業(yè)對工程項(xiàng)目的管理也是設(shè)計(jì)與施工分離的管理方式，雖然國家在幾年前就大力提倡設(shè)計(jì)施工一體化，但工程總承包項(xiàng)目的開展仍然進(jìn)展緩慢，與此相配套的適合建設(shè)工程生命周期的管理信息化實(shí)施也難以推進(jìn)。
以中國建筑工程總公司為代表的一些大型建筑企業(yè)在經(jīng)歷了幾十年的國際工程承包和國內(nèi)工程管理的實(shí)踐后，已經(jīng)深切體會(huì)到國際通行的集約化工程項(xiàng)目管理方式是企業(yè)參與國際市場競爭、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然之路，但基于我國的國情，我們需要學(xué)習(xí)借鑒國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)又不能照搬國外的管理方式，為此，中國建筑工程總公司提出了“法人管項(xiàng)目”的管理理念并付諸實(shí)施。
“法人管項(xiàng)目”的工程項(xiàng)目管理理念是中國建筑工程總公司(以下簡稱中國建筑)多年國際、國內(nèi)工程項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和提煉。之所以說是總結(jié)提煉，是因?yàn)橹袊ㄖ且患覈H化的建筑集團(tuán)企業(yè)，是世界500強(qiáng)企業(yè).2008年在世界500強(qiáng)中排名300位以內(nèi)，也是中國內(nèi)地進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)中惟一一家從事完全競爭行業(yè)的企業(yè)。中國建筑有許多與國際承包商合作承包工程的案例，所以中國建筑有條件在與國際承包商的合作與競爭中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、壯大自己。中國建筑總結(jié)提煉的“法人管項(xiàng)目”管理理念是與國際通行的集約化管理理念接軌的，適合具有敢于走出去參與國際市場競爭、具有做大、做強(qiáng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的中國建筑企業(yè)的管理模式。
國內(nèi)外的大量實(shí)施案例證明，要實(shí)施工程項(xiàng)目的“集約化管理”或“法人管項(xiàng)目”管理方式，傳統(tǒng)的技術(shù)手段根本無法達(dá)到目的，只能通過信息化手段配合規(guī)范的管理程序才能真正做到，因此信息化是實(shí)施集約化項(xiàng)目管理的不可缺少的技術(shù)手段。
一，對法人管項(xiàng)目的學(xué)習(xí)理解
集約化管理和“法人管項(xiàng)目”不是說企業(yè)的哪一個(gè)人管項(xiàng)目，而是企業(yè)的各職能環(huán)節(jié)按規(guī)范化的程序?qū)嵤?xiàng)目的管理控制，在集約化“法人管項(xiàng)目”下的項(xiàng)目經(jīng)理只是代表企業(yè)去管理項(xiàng)目，是執(zhí)行人而不是決策者，項(xiàng)目經(jīng)理要嚴(yán)格體現(xiàn)企業(yè)管理項(xiàng)目的旨意，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)管理項(xiàng)目的規(guī)范制度。對于“法人管項(xiàng)目”的提法行業(yè)內(nèi)還存在不同的看法，可正是由于“法人管項(xiàng)目”的模式打破了傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，觸及了國內(nèi)傳統(tǒng)的做法，才會(huì)有不同的看法，這是一個(gè)重大的進(jìn)步。
要討論“法人管項(xiàng)目”與我國傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式的比較，首先要了解所謂傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式是什么?就我國的實(shí)際情況看，傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理方式不止一種，比如“聯(lián)營”、“掛靠”等，但我們基本上可以將傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式概括為“項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目”，顧名思義這種傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式就是項(xiàng)目經(jīng)理說了算，具體實(shí)施方式大多是企業(yè)或工程承包商拿到工程后，任命或確定項(xiàng)目經(jīng)理并與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目責(zé)任書或承包合同，項(xiàng)目經(jīng)理按合同向企業(yè)或承包商上繳一定比例的費(fèi)用，然后項(xiàng)目實(shí)施的全部權(quán)利都交給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理具有工程實(shí)施的人、財(cái)、物決定權(quán)。
但是，由于工程建設(shè)項(xiàng)目承包合同是業(yè)主與符合資質(zhì)的承包商即建筑企業(yè)簽訂的，企業(yè)法人對項(xiàng)目實(shí)施過程或完工后的項(xiàng)目負(fù)有法律規(guī)定的義務(wù)，即如果項(xiàng)目出了問題業(yè)主找的是企業(yè)法人而不是項(xiàng)目經(jīng)理。
這種傳統(tǒng)的“項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目”的管理模式存在的主要弊病是：