某公司是一個做電力MIS系統(tǒng)的軟件公司，規(guī)模比較小，只有30來個人，公司有自主開發(fā)的也算比較成熟的MIS軟件系統(tǒng)?？蛻羰侨珖魇锌h電業(yè)局，我們公司采用的是項目承包給制度，也就是合同簽下來后，公司領導根據該項目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相當于5人做2個月或者2人做5個月等等，然后規(guī)定1萬元1人月，也就是說這個項目承包給項目組10萬元，等驗收的時候，用這10萬元減去該項目組所有花費的成本就是該項目組的項目獎金。項目經理有絕對的權利，可以對該項目組成員每月進行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據項目進展情況，增加或者減少項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權利。
這種制度應用以來，項目組積極性很高，也大大的節(jié)約了成本，項目獎金也可觀，但是這也引起了一個問題出來，比如項目核定工作量是10人月，項目經理為了節(jié)約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗收，拖延工期對客戶關系和公司工程回款產生很大的影響。
這種方式成本是節(jié)約了，但進度受到了極大的影響，前段時間，我建議公司采用掙值法管理項目，但只對成本，好像對項目進度沒什么效果，請問有什么辦法解決嗎？能有什么辦法鼓勵大家做到提前或者按時項目驗收，怎么懲罰拖延驗收的行為，即使拖延了，也采用什么辦法盡量拖延時間短一點呢？進度管理用什么方法管理好呢？
策略1：進行時間和成本的平衡
首先，要對項目概念有正確的理解。項目是提供獨特產品或服務的一次性活動，必須在一定的時間、成本約束下，按客戶的要求完成項目。在必要的時候可以進行時間-成本平衡，如當項目時間緊迫，可考慮增加趕工成本。對于公司的這種特殊情況，在項目承包之前留一定的風險儲備金，如10萬元留1萬元，當項目提前完成，把風險儲備金再轉給承包者，如拖延多少天，將按比例扣除。
策略2：區(qū)別經理人與技術員 （linfeng）
項目經理不能參與到項目細節(jié)方面的設計。只能起到監(jiān)督及推動項目的執(zhí)行進程。如果項目經理自己來做項目，那就不能稱之為經理人，而是技術人員或高級工程師，公司的高層應該有這樣一個清晰的概念。當然經理人可以對項目技術方面給予支持，但不是自己做，經理人的時間要用在協(xié)調各個方面的配合，包括客戶、上層及技術人員之間的溝通與協(xié)調，在技術人員有困難的時候尋求最佳的解決方案。
經理人的待遇當然不能等同于技術員。
策略3：加強監(jiān)督
1.缺乏對項目經理的監(jiān)督。
2.也許是公司下達項目需求不明確，項目經理并未清晰工期對公司的影響。
策略4：項目的控制——－進度和回款
項目的執(zhí)行離不開控制。質量、成本和進度是控制的關鍵，這將會影響公司的信用、利潤和回款。雖然給予項目經理足夠的項目運作的權利，但通過在工程進度和回款方面給予項目經理合理的獎懲，將會使項目進展的更有效率。
策略5：合同化管理項目經理
本工程相當于對工程分包，就工程造價來說已經是定額，就項目經理來說剩下的可變利潤空間就是成本，包括工程進度和工程造價，這就需要對項目經理進行監(jiān)督。最佳辦法就是1、合同約束，2、專門的工程質量驗收部門，3、誠信。
策略6：項目經理絕對權力的控制
讀“項目經理有絕對的權利，可以對該項目組成員每月進行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據項目進展情況，增加或者減少項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權利”，和“但是這也引起了一個問題出來，比如項目核定工作量是10人月，項目經理為了節(jié)約承包