摘要:企業(yè)多元化經營是管理學界廣泛關注的領域之一。許多學者對企業(yè)多元化經營失敗的原因進行了深入的剖析，同時從不同角度提出了避免多元化經營失敗的對策。但是，到目前為止，在已有研究中還沒有形成一套系統(tǒng)的方法和工具以有效實施多元化經營戰(zhàn)略。本文將項目組合管理應用于企業(yè)多元化戰(zhàn)略中，以期在某種程度上推動企業(yè)獲得持續(xù)成長。

關鍵詞：多元化  項目管理  企業(yè)成長 

　　導言

　　從企業(yè)生命周期的角度來看，穩(wěn)定期是企業(yè)停止增長開始衰退的轉折點。[1]為了擺脫衰退命運，穩(wěn)定期的企業(yè)應該考慮實行多元化戰(zhàn)略。而在現實的商業(yè)環(huán)境中，許多處于穩(wěn)定期的企業(yè)確實能夠居安思危，積極采取多元化的戰(zhàn)略，以求在新的領域有所突破，使企業(yè)獲得再生。但在企業(yè)多元化的過程中，許多企業(yè)鎩羽而歸。一時間，企業(yè)多元化是陷阱而不是餡餅的觀點甚囂塵上。事實上，研究企業(yè)多元化失敗的問題，首先要清楚地了解究竟是多元化本身出了問題，還是多元化戰(zhàn)略的實施過程出現了問題。前者是企業(yè)的資源與環(huán)境狀況并不適合采取多元化戰(zhàn)略，對這類企業(yè)而言，多元化戰(zhàn)略確實是陷阱。后者則是企業(yè)的資源與環(huán)境狀況非常適合多元化戰(zhàn)略，但由于多元化戰(zhàn)略實施中存在問題而導致多元化的失敗。本文針對后者，從企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略失敗的原因出發(fā)，探討項目組合管理作為新興的企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施工具在企業(yè)多元化戰(zhàn)略中的應用，以期在某種程度上解決后一類企業(yè)多元化失敗的問題。

　　一、多元化經營戰(zhàn)略及其失敗歸因

　　1.多元化經營的定義 
　　安索夫在其著名的產品—市場矩陣中將多元化定義為在新市場投入新產品[2]。多元化是與專業(yè)化相對應的一個概念，從經營狀況來看，二者區(qū)分的標準是“某類產品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例”，而某類產品的產品類別劃分可依照《國際標準產業(yè)分類（ISIC）》中的四位數行業(yè)標準進行。我國也有類似的分類標準以及GB/T4754-94《國民經濟行業(yè)分類與代碼》，當上述比例為95%~100%時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當比例小于95%時，則稱為多元化。

　　2.多元化經營的目的及其實施途徑 
　　多元化經營的目的從本質上可歸納為：①企業(yè)成長；無論是最大化利用企業(yè)資源，還是在產業(yè)步入衰退老化階段時尋求新的企業(yè)增長點，抑或是新市場機會的吸引，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略本質的動因都是對企業(yè)成長的期望，最終的目的都是使企業(yè)獲得持續(xù)成長。②分散風險；毫無疑問，這是企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的另一主要目的。阿里.德赫斯在其著作《長壽公司 商業(yè)“競爭風暴”中的生存方式》中詳盡闡述了這一觀點：多元化可能會使企業(yè)當前績效受到不利影響，但從長遠來看，在原有主產業(yè)遭遇危機的時候，至少其它產業(yè)的存在會使企業(yè)“生存”下去，這也是長壽公司之所以長壽的秘訣之一。[3]許多企業(yè)在盲目追求“大”“強”的過程中而過早夭折，痛定思痛之后，“久”成為企業(yè)追求的另一偉大目標。企業(yè)實施多元化經營戰(zhàn)略在這一追求過程中的地位再次凸顯。

　　實施多元化戰(zhàn)略的途徑有多種,主要包括：①購并一個已經存在的公司；②內部創(chuàng)業(yè)；③戰(zhàn)略聯盟；④剝離清算（含業(yè)務轉變、收縮和重組戰(zhàn)略）。顯而易見，無論哪種實施途徑，其最終的實現過程都必然通過項目進行。所以企業(yè)多元化戰(zhàn)略的規(guī)劃、實施、監(jiān)控過程也就是一個項目管理的全過程。

　　3.多元化戰(zhàn)略失敗的原因 

　　引起企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的原因有很多，綜合起來可歸納為以下幾條：①對企業(yè)所處內外部環(huán)境及競爭優(yōu)勢的認識不夠充分，多元化戰(zhàn)略方向的把握上存在嚴重不足；②資源投入不足。資源的供給及分配存在問題，資源過于分散，新項目未獲成功，原有產業(yè)亦遭遇危機；③過于關注眼前利益，而忽略組織長期利益。

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