將這個已經(jīng)完成的工作作為基線，定義計劃經(jīng)理的組織職責和主要職能。這典型地采用一般職責的陳述形式（對于單個角色），以及具體職能和職責的列表，下面是一個實例：
　　計劃經(jīng)理負責讓計劃工作符合業(yè)務(wù)及技術(shù)策略，并且為計劃工作提供全部領(lǐng)導和管理工作。如果將許多項目放在一個計劃中，那么將分配給計劃經(jīng)理線型職責。在這種情況下，計劃經(jīng)理負責：
設(shè)定范圍并制定計劃，包括開發(fā)及獲得對所選路線圖和項目計劃的同意。
獲得必要的核心及專家團隊成員，以及對時間和輸入的支持。
確保準時，在預(yù)算之內(nèi)，生產(chǎn)出關(guān)鍵的產(chǎn)物，并且符合所商定的質(zhì)量需求。
通過雇傭的方式確保計劃中涉及的所有人在方式和技術(shù)方面得到足夠的培訓和指導。
確保計劃主管、發(fā)起人和管理委員會都充分了解進展、實現(xiàn)計劃目標的潛在障礙，以及他們需要處理的問題。
計劃由計劃主管、發(fā)起人參加的執(zhí)行管理委員會評審會議的時間、形式和議程。
確保按計劃進行質(zhì)量評審。
構(gòu)建對策略的委托及協(xié)議，并且由那些受策略（業(yè)務(wù)和 IT）影響的經(jīng)理和員工執(zhí)行。
就一個計劃而論，計劃經(jīng)理：
對執(zhí)行發(fā)起人負責，對所有的計劃的單元按時、按照預(yù)算，保證質(zhì)量地交付產(chǎn)品負責。
領(lǐng)導針對計劃和進度開發(fā)的高層計劃工作會議。
為了符合計劃策略和計劃及進度，審閱/批準項目計劃。
擔當執(zhí)行發(fā)起人和計劃管理委員會之間的通信渠道。
進行定期的總結(jié)/狀態(tài)更新。
如果有必要可以擴大給執(zhí)行發(fā)起人的決策。
　　以這種方式，作為項目組合管理的治理框架或結(jié)構(gòu)一部分組織實體和個體角色被確定出來，加上已經(jīng)確定的決策制定權(quán)力，所有的主要職能、角色和職責都被命名并進行了分配。
　　要測試主要職能及職責確定的正確性，需要要執(zhí)行持久的分析，這確保了即沒有缺口（所需的職能沒有被確定，或者沒有角色或?qū)嶓w對其進行負責），又沒有冗余（超過一個角色或?qū)嶓w負責一個職能）。
　　確定并采用項目組合管理治理的過程
　　確定、協(xié)商，并建立項目組合管理治理的工作首先應(yīng)該做什么（第二，然后...）需要進行一些思考，包括：在每個階段應(yīng)該實現(xiàn)什么結(jié)果？以及我們怎么知道，在到達下一個階段之前，該階段真正完成了？
　　在一篇文章中沒有足夠的空間來對此進行詳細的探討。然而，我有一些要分享的想法。
“愿景”
　　項目組合管理治理是整個組織治理工作中的新概念。有意義的是，確保那些負責組織治理的人對一些問題達成共識。這些問題是，成功地實行對項目組合及其計劃和項目內(nèi)容的治理，需要誰、需要什么、在什么時候需要，在哪里需要，對于價值、運作及持續(xù)的方向為什么需要他們。
　　一個滿足構(gòu)建共識的需求，以及確保對這些基本問題的良好回答的有效方式進行項目組合管理治理實踐訓練，并交付共享的愿景。
　　在文檔化的愿景中，定義并贊同項目組合管理治理的基本原則（政策的基礎(chǔ)），以及角色和職責，并且探究行業(yè)項目組合管理治理模型和場景，以了解什么能夠 什么不能夠作為企業(yè)文化的一部分良好的工作是很能的，也是重要的。該共享且文檔化的愿景對建立項目組合管理治理的許多余下工作提供了指導（并提供參考點）。
　　我們建議這種類型的項目組合管理治理實踐訓練應(yīng)該由外部的顧問來領(lǐng)導，這個顧問將與執(zhí)行發(fā)起人緊密的協(xié)作。
發(fā)起和領(lǐng)導力
　　比起對“正確的”發(fā)起及可見的領(lǐng)導力的需求，在建立新的治理機制的工作中不存在更強制的需求。
　　值得注意的是，當所提議的 U.S. Constitution 被起草且批準的時候（18 世紀，80 年代后期），有人爭論，懷疑“總統(tǒng)”就是“國王”，當了解到除了 George Washington，沒有其他可行的候選人可以擔當這個職位的時候，爭論消失了。對這個新的治理工作，

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