CPM/PERT產(chǎn)生之初，其基本假設(shè)之一便是項目中不存在資源約束。這意味著在排定項計劃時，只需考慮工序間的邏輯關(guān)系。在現(xiàn)代項目的日趨復(fù)雜，對項目管理的要求也越來越嚴格，“無資源約束”這一假設(shè)顯然已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的要求?，F(xiàn)代項目管理已經(jīng)把資源作為一種重要約束引入到網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃問題之中。
由于網(wǎng)絡(luò)計劃對資源約束的忽略，使得制定好的項目計劃常常變更：一方面是由于關(guān)鍵線路上的活動不能及時得到需要的資源而導(dǎo)致工期拖延；另一方面則是由于非關(guān)鍵線路上的活動為滿足關(guān)鍵線路對資源的需求而超出允許的“時差”浮動范圍，導(dǎo)致項目在實施過程中關(guān)鍵線路不斷改變，從而導(dǎo)致項目進度管理陷入混亂，原始制定的進度計劃變得毫無意義。雖然已有學者提出將資源計劃與網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)相結(jié)合，對項目進度計劃進行優(yōu)化，以克服網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的這一缺點，但在實際應(yīng)用過程中卻很難找到兩者之間的結(jié)合點。
（六）無法進行有效的進度控制
要實施有效地進度控制，必須對影響進度的因素進行分析，了解實施進度安排的內(nèi)容，事先采取措施，盡量縮小計劃進度與實際進度的偏差，實現(xiàn)對項目的主動控制。但是在項目實施過程中，PERT充當?shù)慕巧呄蛴谝环N評價結(jié)果，而不是管理手段。對于工程項目而言，實際工期與計劃工期間的偏差是必然存在的，由于網(wǎng)絡(luò)計劃缺乏一定的靈活性，當需要計劃調(diào)整時，必然要對后續(xù)項目工期重新進行調(diào)整編排，這使得網(wǎng)絡(luò)計劃在項目進度控制中的可操作性大打折扣。
三、結(jié)論與建議
通過上述分析可以看出，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在項目進度管理中的局限性主要是由其自身缺陷以及外部環(huán)境所造成的。為了使網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)更科學地應(yīng)用于項目進度管理之中，我們建議如下：
（一）將人力資源管理引入項目進度管理之中，盡量減少“學生綜合癥”和“帕金森定律”所帶來的工序時間增加的影響。由于“學生綜合癥”是人的非主觀行為，這為消除這一行為帶來很大困難，建議管理者收集并建立項目各工序完成時間的統(tǒng)計資料，通過對以往完成時間的分析，找出合適的工序時間削減額度，使員工在工作伊始就能全力以赴，以最大限度地消除“學生綜合癥”的影響。對于“帕金森定律”，則應(yīng)從兩方面入手：一是建立一系列鼓勵員工提前完工的激勵措施；二是創(chuàng)建“人人爭先”的項目氛圍。
（二）局部最優(yōu)并不等于整體最優(yōu)，要對項目進行“系統(tǒng)思考”?，F(xiàn)代項目管理構(gòu)建的基石之一便是系統(tǒng)論，但在網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中，“系統(tǒng)思考”的理念沒有得到徹底貫徹。對于進度管理而言，最終需要的是項目整體最終能夠按時或提前完工，各工序的提前或非關(guān)鍵線路的提前對于項目進度不會有任何幫助。管理者應(yīng)當將注意力集中于項目整體，對于某一局部計劃的變更，需要從項目整體的角度出發(fā)，對后續(xù)計劃進行調(diào)整，以防止由于該變更導(dǎo)致項目計劃的混亂。
（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的局限性決定了其應(yīng)用范圍，對于中小型項目而言，其資源計劃并不復(fù)雜、項目面臨的風險不大，通過計算機及項目管理軟件的輔助，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)基本上可以達到項目進度管理要求的。但對于大型復(fù)雜項目，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的這些局限性會被無限放大，這就需要管理者必須跳出原有的管理思維，應(yīng)用新的項目管理理念和進度管理技術(shù)，如：TOC約束理論，關(guān)鍵鏈項目管理等。