下一個重大趨勢很簡單，就是簡單化。

對于曾經沿著這條路線走過幾次的任何人來說，這并不是什么新聞。多年來，強調專注、速度、優(yōu)化流程以及尋找通用平臺，一直是最佳企業(yè)的特色。因特網幫助我們去除了中間環(huán)節(jié)，使我們能夠直接聯系、即時反饋，而且增加了信息的透明度。在設計領域，簡潔的外觀已經取代了繁復的裝飾。

但是，簡單化還不是標準，這就成問題了。即使人類的行為不會把它弄得更復雜，這個世界也已經夠復雜的了。我們一直在為太過復雜付出代價，一直在創(chuàng)造——或者縱容——如此之多的品種，以至于人們很難將它們分門別類，此外，我們還一直在給這根鏈條添加太多的環(huán)節(jié)，以至于沒有人認為自己應該為整個系統(tǒng)負責，甚至沒有人能完全理解這個系統(tǒng)。

去年秋季的全球經濟災難就源于金融體系，因為這一體系已經變得異常復雜，以至于貸方無須為潛在價值負責。麥道夫（Madoff）的欺詐之所以得逞，就是因為他安插了一連串的中間環(huán)節(jié)，從而掩藏了最終的資金運作者。有人認為，美國的衛(wèi)生保健費用之所以非常高昂，原因就在于醫(yī)生和病人之間存在復雜的保險體系。

由于添加太多東西——如變型產品、業(yè)務單元以及獨立子公司——而又不加以整合，公司就為自己埋下了衰敗的種子。它們把事情搞復雜了，導致成本的上升比新增業(yè)務潛在收益的增長更加迅速。

希捷科技公司（Seagate Technology）大約10年前接二連三的失敗，部分原因就在于收購——那些收購只是簡單的添加，沒有進行整合，從而形成了準獨立的業(yè)務單元，而每個單元都想“五臟俱全”。希捷科技公司的研發(fā)費用在行業(yè)中是最高的，但研發(fā)生產率則是最低的。取代公司創(chuàng)始人擔任CEO的史蒂夫?盧佐（Steve Luczo），領導了一場簡化組織結構的扭轉行動?，F在，由于公司的復雜性使其成本再度上升，一度離開CEO職位的盧佐又回到了公司，再次做起同樣的事情。

在好年景，不斷添加的欲望會得到縱容，因為增長掩蓋了低效。由于每一組變型產品都必須加以管理，公司便增加行政管理人員，目的就是要管理信息和進行監(jiān)督。這也是公司隨著規(guī)模擴大而遭遇規(guī)模不經濟（diseconomies of scale）的原因所在——管理成本與生產成本的比率開始上升。

這聽起來很像美國汽車業(yè)。通用汽車公司（General Motors）過去干嗎要47個汽車品牌呢？那是造成公司管理者負荷過重的原因嗎？抑或是造成公司內部同類相殘的原由？正當通用汽車不斷虧損、不斷流失現金，需要美國政府投入數十億美元的救助資金，而這筆錢很可能也不足以拯救它之際，福特汽車公司（Ford）則走上了一條不同的道路。就在通用汽車苦苦掙扎的時候，福特汽車啟動了“一個福特”（One Ford）計劃——將其國際性運營單元整合起來，并簡化其全球組織結構。2008年初，雖然汽車業(yè)哀聲一片，但福特汽車卻贏利了，而且沒有要求政府援助。

天木藍公司（Timberland）是以開發(fā)防水靴起家的，這種產品后來在城市年輕人中風靡一時，從而造就了天木藍公司在戶外鞋類領域的領先地位。但是，公司不斷大量增加鞋類和服裝產品線，直至積累了數千個SKU（最小存貨單位，也稱為變型產品），組織結構也變得異常復雜。現在，作為一家時尚用品公司，天木藍應對競爭的手段依然是增加變型產品。一個名為“發(fā)明工廠”（Invention Factory）的研發(fā)單位致力于在防水靴或登山鞋一類產品上尋求重大突破，但與此同時，天木藍公司則在增添最小庫存單位，并不斷將SmartWool之類的企業(yè)當做獨立子公司購并進來。并不奇怪，經過4年的迅猛增長之后，天木藍陷入了財務業(yè)績不斷下墜的境地