針對某一個流程優(yōu)化項目，我們已經(jīng)有了“流程優(yōu)化六步法”。如果存在多個流程優(yōu)化項目同時開展，我們又該如何管理呢？
如果說“流程優(yōu)化六步法”更多是針對項目經(jīng)理所寫的話，本章節(jié)更多地是給項目總管或者說流程管理部門專業(yè)人員看的。要想管理好多個流程優(yōu)化項目，首先，我們應(yīng)該分析一下，多項目管理到底管什么？
項目選擇
我們在“流程優(yōu)化需求漏斗分析”章節(jié)中講到的大部分工作，都與項目總管有關(guān)。在項目正式啟動之前，項目總管和流程管理部門（有時候是重合的）擔(dān)負(fù)著流程優(yōu)化需求分析，及最終決定成立哪些項目的任務(wù)。這里我們不再重復(fù)講解。
計劃控制
作為項目總管，有責(zé)任對所有項目的計劃進行管理。這也就是為何我們一再強調(diào)每一個項目立項后，一定要完成《項目計劃書》并交項目總管備案的原因?！俄椖坑媱潟凡粌H僅是本項目必須的，同時也給項目總管提供了一個很好的計劃管理工具。而且，當(dāng)某項目因為各種原因（比如項目難度超出預(yù)期、公司高層領(lǐng)導(dǎo)要求擴大項目范圍、項目成員突然變更等）導(dǎo)致無法按預(yù)期的計劃完成時，項目經(jīng)理要及時匯報給項目總管，一起討論并完成新的項目計劃。
尤其是當(dāng)所有的項目遭遇資源瓶頸時，比如大部分項目都需要IT開發(fā)資源支持時。在最初項目選擇時，項目總管已經(jīng)考慮到各項目對IT開發(fā)資源的需求，并已經(jīng)告訴各項目經(jīng)理對應(yīng)的IT開發(fā)檔期（有點像拍電影）。所以，一旦某些項目有重大變更時，項目總管需再次平衡IT開發(fā)資源，并對相關(guān)項目做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。項目總管一定要告訴各項目經(jīng)理，每一個項目都會影響到總體目標(biāo)的達(dá)成，所以，每個項目最好都在預(yù)定時間內(nèi)完成，越是能提前完成優(yōu)化需求方案，越能搶先享用有限的IT開發(fā)資源。
為了及時掌握各項目的進度，項目總管會要求各項目秘書每周匯報項目進度。同時也會定期（比如每兩周）召開一次項目經(jīng)理會議，就各項目的進度及遇到的關(guān)鍵性問題進行討論。必要時，項目總管還會參與一些可控度稍低的項目的重要會議，如項目啟動會、優(yōu)化思路討論會、IT方案設(shè)計討論會、上線倒計時會議等。當(dāng)個別項目遇到重大問題需要決策時（特別是設(shè)計到職責(zé)調(diào)整或非預(yù)期的重大資源投入），項目總管會代表項目組把需要公司高層決策的問題統(tǒng)一提交給管理改進委員會或公司領(lǐng)導(dǎo)決策。
項目總管對各項目的關(guān)鍵點比較清楚。對各項目的管理，其實最核心的還是對各項目關(guān)鍵點的把控。
宣傳造勢
流程優(yōu)化工作同樣需要造勢，以營造追求創(chuàng)新的氛圍及持續(xù)獲得各級領(lǐng)導(dǎo)的支持。為了宣傳效果和步調(diào)一致，我們建議采取多項目整合的方式宣傳。
這里我們設(shè)計了一個表格，詳細(xì)解說一下，我們是如何高效做好宣傳工作，并輔以案例以做到傻瓜化地展示。
項目協(xié)推
各流程優(yōu)化項目分配了項目經(jīng)理后，項目總管就認(rèn)為各項目會在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下在預(yù)定計劃內(nèi)按質(zhì)按量完成或者認(rèn)為等著項目經(jīng)理反饋項目進度和問題是錯誤的。雖然之前也對項目經(jīng)理或者項目成員做了大量地有關(guān)如何做好流程優(yōu)化方面的培訓(xùn)。但是，每一個流程優(yōu)化項目都有其個性，何況每年的項目經(jīng)理都會有很多新面孔。
所以，項目總管要不斷主動去了解各項目組的進度和存在的問題，以便及時協(xié)助解決。針對某些新項目經(jīng)理，有時候項目總管甚至要以一個保姆的方式去引領(lǐng)。曾經(jīng)有一個項目，我們甚至協(xié)助項目經(jīng)理完成了《項目計劃書》草稿，以便項目能駛?cè)胲壍馈?/P>
如果某項目重要度大，而且風(fēng)險相對較高，或者項目經(jīng)理的流程優(yōu)化經(jīng)驗不足的話，有時候流程管理部門會安排經(jīng)驗豐富的流程優(yōu)化人員以項目秘書的角色直接參與到項目工作中。
各項目銜接
既然公司的流程是有密切聯(lián)系的，那么流程優(yōu)化項目之間有時候并不能保證完全的相對獨立。因