從來不趕潮流的宗慶后，新年有“幾變”，一個是用上了女兒宗馥莉給他的iphone手機(jī)，當(dāng)上了紅土創(chuàng)投的副董事長；一個是當(dāng)起了“模特”帶著火紅的圍巾拍攝的巨幅拜年廣告亮相在各大城市的公交站臺上。
問其緣由，宗慶后解釋現(xiàn)在年輕人不看電視，市場要隨著消費(fèi)群體走，拍LED燈箱廣告是一種與時俱進(jìn)。
宗慶后是個典型的浙商，低調(diào)、敢闖的個性加上幾十年商場經(jīng)驗(yàn)，能讓他費(fèi)心琢磨的事情不多。
數(shù)的出來的一件是上世紀(jì)90年代娃哈哈在保健品亂世中急流勇退，在后來全國保健品信用總崩塌時能免受波及，他很慶幸；另一件是“達(dá)娃之爭”，在經(jīng)歷了29場訴訟戰(zhàn)役并贏得全部訴訟，“娃哈哈”堅(jiān)持了下來。
今年66歲的飲料大王宗慶后，現(xiàn)已是坐擁800億身家的“雙料”首富。雖然在2010年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入549億元，凈利潤60多億，但宗慶后卻從另一面琢磨：首富以及令同行艷羨的高營收，這些東西是不是等于一個天花板？
觸到了天花板后，娃哈哈下一步該怎么走？要實(shí)現(xiàn)千億規(guī)模的營收，現(xiàn)在的娃哈哈能做的到嗎？這個答案讓宗慶后有所思考。
“達(dá)娃”戰(zhàn)后的思考
宗慶后沒想到，與達(dá)能的一場合作，建立國際型食品飲料帝國的愿望沒有達(dá)成，卻差點(diǎn)把“娃哈哈”的品牌賠掉。
當(dāng)時一場國際性紛爭引得全球關(guān)注，因?yàn)檫@場官司后來牽扯到了兩國外交關(guān)系，所以在與達(dá)能的幾十場官司中，宗慶后除了獨(dú)自戰(zhàn)斗，并沒有與身邊的朋友談起過此事或?qū)で髱椭?。但也是因?yàn)檫@次的經(jīng)驗(yàn)，擺脫了達(dá)能的牽制，娃哈哈才可以重新開始去謀劃下一步未來。
2010年娃哈哈的業(yè)績又創(chuàng)了新高，但是宗慶后掐手算，去年白糖的價格由原來每噸3000多元漲到現(xiàn)在的每噸7000元，奶粉從原來每噸1萬多元漲到現(xiàn)在的每噸3萬多元，而塑料瓶的主要原料PET每噸也從8000元漲到了13000元。如此一來，企業(yè)支出成本一下子漲了幾倍不止，也因此，娃哈哈在2010年雖然營業(yè)額遠(yuǎn)高于2009年，但凈利潤卻同比減少20億元。
已是國內(nèi)最大的飲料制造商，全球第四大飲料制造商，娃哈哈如何將主業(yè)進(jìn)一步做大？“在飲料業(yè)供大于求的市場，企業(yè)既要保證增長速度，又不能在行業(yè)中形成過度競爭，所以娃哈哈只能另辟蹊徑?！边@是宗慶后對《英才》記者的解答。上游介入原材料行業(yè)，下游進(jìn)軍零售業(yè)，是其為娃哈哈勾畫的路線圖。
“娃哈哈一年要用十六、七萬噸奶粉，也就是一百多萬噸牛奶，這兩年原材料價格一直成倍上漲，所以我們已在新疆合作養(yǎng)了5000頭奶牛來解決原材料的問題?！背酥猓趹c后又請荷蘭的工廠做“洋代工”給娃哈哈貼牌生產(chǎn)奶粉，并借此在去年5月進(jìn)入奶粉業(yè)。
對于成本控制，娃哈哈與競爭對手國際“兩樂”走了完全不同的路線。宗慶后并沒有學(xué)習(xí)“兩樂”的單一產(chǎn)品線，集約化規(guī)?；纳a(chǎn)模式，而是加強(qiáng)對上下游的控制。
“沒有一成不變的市場，消費(fèi)在變化，靠單一產(chǎn)品必然不能滿足市場。”宗慶后的判斷，也似乎正在被市場所應(yīng)驗(yàn)，近兩年碳酸飲料已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的衰退。
而在下游，“現(xiàn)在，零售業(yè)將下游制造企業(yè)的產(chǎn)品價格壓得非常低，這對制造業(yè)危害很大，亂收費(fèi)、拖欠貨款、壓價等嚴(yán)重打擊了制造業(yè)的積極性和生存空間。尤其在這幾年，零售業(yè)大多被外商把控?！蓖瞥缑珴蓶|理論的宗慶后，決意“要從外商手中奪回零售業(yè)”。
多行業(yè)的宗式王國
在宗慶后的勾畫中，娃哈哈的觸角還不只是向上下游延伸。
今年1月底，宗慶后出資1億入股深創(chuàng)投旗下浙江紅土創(chuàng)投，并出任副董事長，與他一同出資的還有另外四位知名浙商。
“這兩年國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，浙江經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也面臨著升級換代的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)?！弊趹c后的體會是，做實(shí)業(yè)賦稅重，盈利難，而國家大