因?yàn)轫?xiàng)目要求,最近一直在思考研發(fā)人員的管理策略,在這里想結(jié)合結(jié)構(gòu)化訪談后自己的一些想法.客戶是大型制造行業(yè)國企,目前處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,集團(tuán)對研發(fā)人員期望很高,重視程度有很大提高.研發(fā)人員肩負(fù)著重大的責(zé)任,其工作結(jié)果直接影響企業(yè)的未來,而目前企業(yè)對研發(fā)人員的管理上卻存在諸多弊病,需要一套系統(tǒng)科學(xué)的管理方法來解決問題.
問題一:"官本位"思想嚴(yán)重,"研而優(yōu)則 仕",缺乏技術(shù)發(fā)展通道,導(dǎo)致研發(fā)人員不安于本職工作.
解決策略:"官本位"嚴(yán)重的根本原因在于,技術(shù)人員晉升到一定層級后,想要繼續(xù)提高收入、提高地位只有走上管理崗位,導(dǎo)致研發(fā)人員很難安心于技術(shù)工作.在設(shè)計(jì)薪酬時(shí),應(yīng)該設(shè)計(jì)管理和技術(shù)雙發(fā)展通道,允許技術(shù)專家比自己的上級收入高,鼓勵(lì)研發(fā)人員安心做好技術(shù)研發(fā)工作.
問題二:研發(fā)人員過分關(guān)注眼前利益,研發(fā)工作與組織氛圍受到一定影響
解決策略:現(xiàn)有課題工資制與成果獎(jiǎng)難以傳遞集團(tuán)價(jià)值導(dǎo)向,且對組織氛圍帶來一定傷害,應(yīng)建立薪酬起點(diǎn)較高的寬幅能力工資制,減少薪酬中績效浮動比例,引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注能力提升.同時(shí)薪酬優(yōu)勢所引發(fā)的心理滿足感使研發(fā)人員更愿意專注于自己的能力和技術(shù)的提升,以保持薪酬優(yōu)勢.能力標(biāo)準(zhǔn)則既包括對研發(fā)人員能力、工作態(tài)度評價(jià)也包括對實(shí)際貢獻(xiàn)評價(jià),能力標(biāo)準(zhǔn)評定由技術(shù)專家小組負(fù)責(zé),全體研發(fā)人員提供意見參考,力爭做到客觀公正.從組織氛圍的角度來說,寬帶能力工資制薪酬級數(shù)少,有利于弱化等級差距,樹立合作意識.
問題三:考核制度執(zhí)行不得力,存在"畸形"和諧
解決策略:總的來說,研發(fā)人員的考核難以量化,建議結(jié)合研發(fā)工作計(jì)劃對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核.其次研發(fā)計(jì)劃應(yīng)由資深技術(shù)人員(副研究員)參與制定,保證其可行性.賦予資深技術(shù)人員(副研究員)管理職能,由其對研發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核,并對考核結(jié)果負(fù)責(zé),避免出現(xiàn)外行考核內(nèi)行的現(xiàn)象.具體來說可以成立首席設(shè)計(jì)師小組,由小組對參與課題人員進(jìn)行考核,考核采用正態(tài)分布的方法,強(qiáng)制打破平均主義.最后建立淘汰機(jī)制,淘汰多次考核不合格的研發(fā)人員,避免"能上不能下"的怪現(xiàn)狀
問題四:沒有完整的培訓(xùn)體系,忽視新人培養(yǎng)
解決策略:設(shè)計(jì)針對研發(fā)人員的培訓(xùn)體系,影響其系統(tǒng)全面的提高技術(shù)能力.可以外請技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn),幫助其了解相關(guān)領(lǐng)域最新技術(shù)知識,有助于拓寬眼界.內(nèi)部培訓(xùn)來說,可加強(qiáng)內(nèi)部交流,同事定期演講,交流知識與經(jīng)驗(yàn).最后可以建立導(dǎo)師制度,更好幫助新人成長,可將新人成長納入導(dǎo)師考核中,加強(qiáng)傳幫帶意識.
問題五:決策與需求反饋過程缺乏研發(fā)人員參與
解決策略:資深技術(shù)專家與一線研發(fā)人員代表參與管理層課題立項(xiàng)決策與課題計(jì)劃制定,提出專業(yè)性建議,并參與決定技術(shù)發(fā)展方向,加強(qiáng)研發(fā)人員與管理者的溝通.對于信息反饋來說,可以使研發(fā)人員代表與營銷部一起了解客戶需求變化信息,建立研發(fā)人員與客戶的直接溝通渠道,避免信息傳遞中出現(xiàn)偏差而對技術(shù)研發(fā)工作造成影響
問題六:激勵(lì)措施不到位,激勵(lì)模式單一
解決策略:以前該企業(yè)在市場形勢一片大好的背景下,偏重生產(chǎn),忽略技術(shù)開發(fā),總部研發(fā)人員待遇長期低于下屬業(yè)務(wù)單元技術(shù)人員,不僅薪資激勵(lì)力度不夠且缺乏機(jī)會激勵(lì)、情感激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)等多元化激勵(lì)手段.現(xiàn)在隨著企業(yè)加大對技術(shù)人員的重視程度,應(yīng)該提高其薪酬水平進(jìn)行薪酬激勵(lì) 、設(shè)置發(fā)展雙通道提供發(fā)展激勵(lì)、營造良好工作氛圍進(jìn)行環(huán)境激勵(lì) 、提供培訓(xùn)進(jìn)修的機(jī)會激勵(lì) 、尊重研發(fā)人員對其進(jìn)行情感激勵(lì)、對于特別重要的技術(shù)人員可以提供股權(quán)分享,進(jìn)行長期激勵(lì).
說了這么多問題,其實(shí)還是表面現(xiàn)象的解決方法,缺乏對其背后核心原因的發(fā)掘.但不管是解決表面的問題,還是解決其深層次的根本癥結(jié),提出的管
理策略要真正能夠起到作用,都必須傳遞企業(yè)現(xiàn)階段的價(jià)值導(dǎo)向,對于該企業(yè)來說就是實(shí)現(xiàn)對研發(fā)人才的吸引、保留與激勵(lì),可以說實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值導(dǎo)向的傳遞才是管理策略的根本任務(wù).