在需求獲取的過程中，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品范圍的定義存在誤差，不是太大就是太?。–hrister and Kang 1992）。如果范圍太大，你將要收集比真正需要更多的需求，以傳遞足夠的業(yè)務(wù)和客戶的值，此時(shí)獲取過程將會(huì)拖延。如果項(xiàng)目范圍太小，那么客戶將會(huì)提出很重要的但又在當(dāng)前產(chǎn)品范圍之外的需求。當(dāng)前的范圍太小，以致不能提供一個(gè)令人滿意的產(chǎn)品。需求的獲取將導(dǎo)致修改項(xiàng)目的范圍和任務(wù)，但作出這樣具有深遠(yuǎn)影響的改變，一定要小心謹(jǐn)慎。正如經(jīng)常所說的，需求主要是關(guān)于系統(tǒng)做什么，而解決方案如何實(shí)現(xiàn)是屬于設(shè)計(jì)的范圍。這樣說雖然很簡(jiǎn)潔，但似乎過于簡(jiǎn)單化。需求的獲取應(yīng)該把重點(diǎn)放在“做什么”上，但在分析和設(shè)計(jì)之間還是存在一定的距離。你可以使用假設(shè)“怎么做”來分類并改善你對(duì)用戶需求的理解。在需求的獲取過程中，分析模型、屏幕圖形和原型可以使概念表達(dá)得更加清楚，然后提供一個(gè)尋找錯(cuò)誤和遺漏的辦法。把你在需求開發(fā)階段所形成的模型和屏幕效果看成是方便高效交流的概念性建議，而不應(yīng)該看成是對(duì)設(shè)計(jì)者選擇的一種限制。
需求獲取研習(xí)會(huì)中如果參與者過多，就會(huì)減慢進(jìn)度。我的同事D e b b i e在她從事過We b開發(fā)項(xiàng)目中，由于使用實(shí)例研習(xí)會(huì)進(jìn)展緩慢，曾一度感到灰心喪氣。1 2位參與者對(duì)不必要的細(xì)節(jié)進(jìn)行激烈的討論，并且在每個(gè)使用實(shí)例如何工作的問題上難以達(dá)成一致意見。當(dāng)她把工作人員減少到只有6個(gè)人時(shí)，進(jìn)度馬上加快了，而這6個(gè)人代表了客戶、系統(tǒng)設(shè)計(jì)者、開發(fā)者和可視化設(shè)計(jì)者等主要工程角色。
相反地，從極少的代表那里收集信息或者只聽到呼聲最高、最有輿論影響的用戶的聲音，也會(huì)造成問題。這將導(dǎo)致忽視特定用戶類的重要的需求，或者其需求不能代表絕大多數(shù)用戶的需要。最好的權(quán)衡在于選擇一些授權(quán)為他們的用戶類發(fā)言的產(chǎn)品代表者，他們也被同組用戶類的其它代表所支持。
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