本文引入信息經(jīng)濟學(xué)中“棘輪效應(yīng)”理論，闡明了軟件管理過程中“棘輪效應(yīng)”產(chǎn)生的原因、必要條件以及相應(yīng)的對策。本文可以為項目經(jīng)理制定科學(xué)的業(yè)績評價標準提供建議。
棘輪效應(yīng)（ratcheteffects）一詞最初來自對蘇聯(lián)式計劃經(jīng)濟制度的研究。在計劃體制下，企業(yè)的年度生產(chǎn)指標根據(jù)上年的實際生產(chǎn)不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰（因此，聰明的經(jīng)理用隱瞞生產(chǎn)能力來對付計劃當局）。這種標準隨業(yè)績上升的趨向被稱為“棘輪效應(yīng)”。其實，這種現(xiàn)象普遍存在于經(jīng)濟、管理領(lǐng)域，當然也存在于項目管理過程中。下面，我們主要研究一下軟件項目管理過程中的棘輪效應(yīng)及其對策。
產(chǎn)生的原因
在軟件開發(fā)過程中，如何評價開發(fā)人員的業(yè)績是一個非常棘手的問題。項目經(jīng)理總是希望評價標準盡可能客觀一些，因為評價標準越客觀，對開發(fā)人員的努力水平的推斷越準確，激勵效果越明顯。由于軟件項目開發(fā)本身的信息不對稱性，開發(fā)過程中存在著各種各樣的不確定因素，項目經(jīng)理對開發(fā)人員的評價標準是逐漸完善的。即通常情況下，項目經(jīng)理是將開發(fā)人員過去的業(yè)績作為評價標準，并以此制定新的工作計劃。然而，開發(fā)人員的水平參差不齊，努力程度也高低不一。比如說，有一個開發(fā)人員能力水平高或努力工作，提前完成了項目經(jīng)理分配給他的任務(wù)；而另一個開發(fā)人員能力水平低或工作偷懶，結(jié)果沒有按時完成任務(wù)。那么，項目經(jīng)理有可能認為前者的工作量小，需要提高工作量；后者的工作量大，需要減少工作量。這時，“棘輪效應(yīng)”出現(xiàn)了：作為理性的高水平或努力工作的開發(fā)人員，是不會選擇繼續(xù)努力工作的，因為他們清楚，越努力項目經(jīng)理評價他的業(yè)績標準越高，自身利益損失越大。
產(chǎn)生的三個必要條件
下面我們簡要描述一下“棘輪效應(yīng)”產(chǎn)生的三個必要條件。
第一，項目經(jīng)理和開發(fā)人員的合作具有長期性。在臨時性的小型軟件項目組中，由于開發(fā)周期很短，工作量小，開發(fā)人員的努力程度或水平差異沒有明顯的區(qū)別，項目經(jīng)理也沒有開發(fā)人員過去的業(yè)績作為參考來評價其現(xiàn)在的業(yè)績?；蛘咴诖笮蛙浖椖恐?，由于不同的技術(shù)支持需要，項目組常常從不同部門借調(diào)人員加入（完成工作后借調(diào)人員回原部門）。這部分人員具有很大的流動性，他們過去的業(yè)績也不為項目經(jīng)理所了解。在類似的情形下，“棘輪效應(yīng)”是不會發(fā)生的。
第二，項目經(jīng)理和開發(fā)人員之間存在著信息不對稱?！凹喰?yīng)”發(fā)生的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理對如何看待開發(fā)人員的業(yè)績，缺乏一個客觀的評價標準。造成這種現(xiàn)象的原因關(guān)鍵又在于雙方之間的信息不對稱。項目經(jīng)理想建立一個客觀的評價業(yè)績標準，但他不知道開發(fā)人員各自的真實水平和努力程度；項目組成員清楚自身的能力和努力狀況，但很難讓項目經(jīng)理相信他所擁有的能力水平和努力程度是所有成員中最大的（因為項目經(jīng)理傾向于相信自己的評價標準是客觀公正的）。
第三，開發(fā)人員是“理性人”。所謂“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能采取正確對策去最大化謀取自身利益的人。如果“理性人”的假設(shè)不成立，軟件開發(fā)人員即使知道努力工作的后果是項目經(jīng)理提高其業(yè)績評價標準，他仍然會繼續(xù)努力工作。此時，不存在“棘輪效應(yīng)”。
相應(yīng)的對策
1．工時研究與標準化
我們可以在這里引入泰羅的科學(xué)管理理論——工時研究與標準化。它不是簡單地對每位開發(fā)人員完成一項任務(wù)作出時間上的統(tǒng)計，而是把一項任務(wù)分解成各種基本的步驟，并作測試，然后根據(jù)其合理性，重新進行安排，以尋求最佳開發(fā)方式。采用工時研究的好處是，通過任務(wù)的分解，去掉無用的步驟，可以對高水平的開發(fā)人員在軟件開發(fā)過程中的每一個基本步驟進行觀察，并記錄下完成每個步驟所需的時間。在所記錄的時間上，再加上不可避免的