新產品的成功不僅僅是一個追求的目標，更應該是腳下的路徑。
在金融危機帶來的陣痛面前，我們不得不反思，為何我們提了多年的管理創(chuàng)新、業(yè)務轉型，以及“以客戶為中心”仍然離我們相當遙遠?在我們一直以來非常關注的產品方面，我們是否還有新的文章可做?
一個典型的案例
銘遠咨詢?yōu)樵S多家國內外制造型企業(yè)提供過各類咨詢服務，其中T公司的情形代表了經濟低迷、行業(yè)不景氣情況下中國制造型企業(yè)的典型遭遇。這是一個相對封閉的行業(yè)，總體市場容量較小，行業(yè)前三名分別是兩家日本企業(yè)和T公司，正常年份的銷售額(人民幣)分別為40億、20億、10億元左右。作為在這個完全競爭性行業(yè)中僅存的國有企業(yè)，T公司沒有壟斷性的資源，同時還受到思維、體制等諸多因素的制約。在金融危機的影響下，T公司2008年銷售額下降了60-70%。
T公司為市場提供全系列的產品，而且每一系列型號眾多。在市場需求最大A線產品上，T公司的銷售量居于行業(yè)第一，但產品的檔次和附加值不高;其B線和C線產品缺乏競爭力，只有個別型號產品針對局部市場和部分低端客戶進行銷售。
銘遠咨詢和T公司雙方人員組成的聯合項目組，主要目標就是對T公司的戰(zhàn)略進行重新定位和規(guī)劃，并建立以細分市場和客戶為導向、以合作網絡為基礎的新型的營銷組織體系，以促成T公司經營思路由銷售向營銷的轉變。
不可否認，理想的營銷組織體系以及戰(zhàn)略目標的實現需要一個長期的過程。我們把新產品開發(fā)的提升作為連接現在和未來的一個橋梁。其原因在于，包括T公司在內的很多中國制造型企業(yè)，即使被灌輸了許多關于創(chuàng)新以及從產品向服務轉型的思想，但當其發(fā)現這樣做是如此困難的時候，就主動放棄了。
聯合項目組認為，T公司產品線存在的最大問題在于產品型號過多。A線產品是公司銷售收入的重要來源，但型號眾多的產品不僅定位不清楚，而且未能覆蓋主要的細分市場和客戶群，也就是說產品線并不完整，給競爭對手留下了巨大的市場空間。B線和C線的眾多不同型號產品更是浪費了公司大量的研發(fā)資源，卻沒有在市場上取得相應的效果。
在研發(fā)資源(包括人、財、物、信息等方面)比較匱乏的情況下，T公司的研發(fā)部門也未能將精力完全投入到新產品的開發(fā)上。比如，生產部門要求改進老型號的產品、銷售人員要求解決售后服務問題、質量部門要求解決產品可靠性問題、采購部門還要求研發(fā)部門協(xié)助確定供應商和控制零部件質量。
營銷視角的新產品開發(fā)
提到新產品開發(fā)，許多人首先想到的是研發(fā)部門。銷售部門認為研發(fā)部門的工作存在問題，新產品開發(fā)不僅周期長、而且缺乏創(chuàng)新，在市場上缺乏競爭力。而研發(fā)部門也有很多抱怨，與外資公司和民營企業(yè)相比，研發(fā)人員在薪酬和激勵上與市場定價相距甚遠，自然留不住、也引不進人才;況且，在公司對研發(fā)投入偏于保守的情況下，研發(fā)部門已經推出了許多新型號的產品，是銷售部門銷售不力。
以上現象不僅表明T公司部門間壁壘尚未打破，更重要的是，整個公司尚未形成市場導向的思維。從營銷的角度來看，新產品開發(fā)不僅僅是研發(fā)部門的責任，也是營銷部門中長期計劃中的一個重要課題。
1、新產品開發(fā)與市場和客戶需求的結合
在T公司，我們發(fā)現新產品的開發(fā)過于隨意，往往是根據部門領導的想法和意見就匆匆上馬一個新項目。由此產生眾多型號的產品，不僅缺乏市場競爭力，而且在采購、生產、分銷等各環(huán)節(jié)給公司帶來極大的壓力。
因此，在新產品開發(fā)的方向上，項目組的建議是提高市場研究水平，強化市場細分，壓縮產品線寬度，減少產品型號數量;而在具體的實施方面，則要求優(yōu)化市場與研發(fā)流程，加強市場與研發(fā)的溝通，這必須通過建立和完善公司的新產品開發(fā)步驟和流程來實現。