在當代企業(yè)中，團隊越來越成為組織工作的主要方式。事實表明，如果完成某項工作，需要多種技能、經驗和判斷，那么通常由團隊來做效果會更好;還有一種情況，當一項工作需要參與的人積極發(fā)揮他們的主動性才能做好時，也需要采用團隊的方式。團隊的工作方式可以使組織更好的利用員工的才干。在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結構更為靈活、反應也更迅速，因為團隊能夠進行快速的組合、配置、重新定位和解散。
產品研發(fā)具有腦力勞動程度高、多學科知識交叉、流程跨度大等特點，尤其需要發(fā)揮團隊工作模式的優(yōu)勢。如波音公司在C-17項目中，為了解決薄墊片的自動化問題，組建了一個由來自生產、計劃、質量、加工、工程設計和信息系統(tǒng)部門的人員組成的團隊。團隊提出的建議極大減少了薄墊片生產周期和成本，并且提高了C-17的工程質量。
團隊的主要類型有問題解決型團隊、自我管理型團隊、交叉功能性團隊和虛擬團隊。這四種團隊模式在現(xiàn)代研發(fā)工作中是需要經常運用的。
問題解決型團隊
通常由來自于同一個部門的多名工程師組成，組成的目的是為了解決某個技術難題，或者推進某個特定領域的工作，如怎樣加強產品質量(部門級)、如何改善工作環(huán)境等。在問題解決型團隊中，成員針對問題相互交換看法或者提出建議。
在研發(fā)系統(tǒng)中，問題解決型團隊是經常出現(xiàn)的。如我們在產品開發(fā)中遇到了一個技術難題，單憑個人的力量已經無法解決，或者不能按時解決，這時成立一個技術難題攻關組是一個比較好的方案。再如，軟件部門可以就如何提高軟件編碼質量成立一個問題解決型團隊，該團隊由部門內的資深工程師們組成，在充分討論后提出各種提升編碼質量的建議，這樣，既可以加快這些建議的執(zhí)行，又能使部門的工作更加規(guī)范。這樣的效果單憑部門經理一個人的努力是比較難達到的。
自我管理型團隊
問題解決型團隊的做法行之有效，但是只是針對某些特定的問題，而且通常不參與決策。自我管理型團隊不僅要解決問題，還要實施解決問題的方案，并對工作成果承擔全部的責任。自我管理型團隊通常由10-15人組成，隊員之間或者是工作業(yè)績息息相關，或者是從事相互依賴的工作。他們共同承擔了很多以前由主管承擔的責任。一般來說，他們的責任范圍有：計劃和安排工作日程;給成員分配工作任務;總體把握工作的步調;做出操作層面的決策;對出現(xiàn)的問題采取措施以及和供貨商和顧客打交道。自我管理型團隊甚至可以挑選隊員，讓隊員相互進行績效評估。
產品管理中的產品線管理、公司級的產品管理等比較適合采用自我管理型團隊模式，因為他們需要快速決策，而決策同時又依賴技術、市場、財務等多方面信息和狀態(tài)的綜合。另外，如果企業(yè)的產品是多學科交叉(主要學科高于3個)，那么技術評審委員會、核心技術部門等也比較適合采用自我管理型團隊模式。
交叉功能團隊
交叉功能團隊通常是由多個跨部門團隊成員組成的，如來自于研發(fā)、市場、生產等部門成員組成的團隊，他們?yōu)榱送瓿梢豁椆餐墓ぷ魅蝿斩餐ぷ鳌?/P>
交叉功能團隊是一種有效的工作方式，它使團隊內不同領域的員工交流信息，激發(fā)人們采用新方法解決問題，并使人們合作完成復雜的項目。前文提到的波音公司的案例就是一種交叉功能團隊。但是，交叉功能團隊的管理比較復雜，它形成的初期往往要消耗大量的時間用于團隊成員之間的磨合，應為團隊成員需要學會合作處理復雜性和多樣性的工作任務，團隊成員之間的工作方式也需要磨合，因此交叉功能團隊的存在時間一般在半年以上。
在IPD體系中PDT(產品開發(fā)團隊)團隊就是一種交叉功能團隊，多家公司的實踐表明，采用這種方式的產品開發(fā)團隊，對于消除部門墻、對產品全流程管理、提升產品開發(fā)成功率