這是恢若(化名)來(lái)到拉手的第八個(gè)月，一個(gè)直觀的感受，三元大廈(拉手網(wǎng)所在地)到了中午飯點(diǎn)就會(huì)到處是“桔黃色”，那是拉手網(wǎng)工牌的顏色?！捌鸪踹@個(gè)大廈的保安會(huì)盤(pán)問(wèn)所有生面孔，但現(xiàn)在人多到他們只認(rèn)工牌了?！被秩粜α诵Α?
與三元大廈隔路相望的是時(shí)間國(guó)際大廈，那是拉手的“老巢”，恢若記得剛來(lái)時(shí)，總共三層辦公室還沒(méi)那么滿(mǎn)，他甚至有機(jī)會(huì)挑一個(gè)靠窗的座。但不出兩個(gè)月，辦公室明顯不夠了?！安块T(mén)經(jīng)理的手上總是有成疊的簡(jiǎn)歷，他們每天都在面試新人，很快本來(lái)坐一個(gè)人的桌子開(kāi)始坐兩個(gè)人了?！鄙踔猎谌髲B新辦公室裝修的那段時(shí)間里，恢若他們不得不按“單雙號(hào)”上班，“今天一半的人去掃街，另外一半在辦公室打電話約客戶(hù)，明天反之?！?
恢若不再像以前那樣，熟悉每一個(gè)同事的面孔，現(xiàn)在見(jiàn)到“桔黃色”，他都會(huì)禮貌地打個(gè)招呼，但很多人他并不認(rèn)識(shí)。
這是一個(gè)拉手網(wǎng)北京站基層員工最真實(shí)的感覺(jué)，當(dāng)然，它也只是拉手這半年無(wú)數(shù)變化中最淺顯的一個(gè)。拉手長(zhǎng)大了，記得去年11月見(jiàn)到拉手網(wǎng)CEO吳波時(shí)，他還曾感慨團(tuán)購(gòu)的不可思議，創(chuàng)業(yè)初期他的夢(mèng)想只是到年底有500名員工，而當(dāng)時(shí)的拉手已經(jīng)有了近1000名員工。即使是這樣的“瘋狂”也不足以和2011年的上半年相提并論，因?yàn)楝F(xiàn)在拉手的員工數(shù)是那時(shí)的5倍。
但它還只是個(gè)剛滿(mǎn)一歲的“孩子”，看似強(qiáng)壯的肌肉下其實(shí)是稚嫩的筋腱和骨骼。于是，我們看到了央視的曝光，看到了不再那么恐怖的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，當(dāng)然也看到了一個(gè)龐大組織內(nèi)部各種的不協(xié)調(diào)。吳波越來(lái)越忙碌，這個(gè)曾經(jīng)的“微博控”在3·15之后只發(fā)了20條微博。
創(chuàng)造玩法
不可否認(rèn)，吳波正在創(chuàng)造著一個(gè)中國(guó)乃至世界的互聯(lián)網(wǎng)奇跡，這應(yīng)該是人數(shù)增長(zhǎng)速度最快的一個(gè)公司，即便是團(tuán)購(gòu)始祖Groupon在完成了多筆收購(gòu)之后，人數(shù)才達(dá)到8000人，但它也比拉手早成立了一年半。
這應(yīng)該跟吳波的初衷相一致，因?yàn)樽詮乃麤Q定做全國(guó)市場(chǎng)的那一天起，這個(gè)基于本地服務(wù)的商業(yè)模式就不可能造就一個(gè)小的組織。也許唯一的出入就是，連吳波自己都沒(méi)想到有這么快。
他是一個(gè)節(jié)奏感極強(qiáng)的人，這來(lái)源于美國(guó)硅谷十多年高科技公司的積淀，在之后的焦點(diǎn)房產(chǎn)網(wǎng)等創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上也得到進(jìn)一步論證。映射到一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)路徑上，他熟悉華爾街那些金融投資家的癖好，也很清楚一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司在各個(gè)階段應(yīng)該具有的特質(zhì)，這使得拉手一些看似不合時(shí)宜的舉動(dòng)最后都成了行業(yè)的規(guī)則。
2010年6月，拉手在全國(guó)開(kāi)通了100個(gè)城市，而同期的美團(tuán)只有7個(gè)城市。吳波的決策其實(shí)并不主流，雖然“百團(tuán)大戰(zhàn)”轟轟烈烈，但風(fēng)投的持續(xù)觀望讓團(tuán)購(gòu)在前期并沒(méi)有足夠的資本驅(qū)動(dòng)力。所以，團(tuán)購(gòu)熱鬧，但熱鬧的只是北京和上海，甚至廣州都還是一塊處女地。
前景的不明朗也意味著在潛在的模式平臺(tái)轉(zhuǎn)換中注定會(huì)有大部分參與者被淘汰。拉手被認(rèn)為是拔苗助長(zhǎng)，因?yàn)榛诒镜胤?wù)的互聯(lián)網(wǎng)模式在之前并沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一家偉大的公司，團(tuán)購(gòu)的個(gè)性化、分散化以及所謂的“低門(mén)檻”，讓業(yè)內(nèi)對(duì)它的認(rèn)知并不清晰。于是，很多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站不敢做全國(guó)市場(chǎng)，也沒(méi)能力做，即使少有的幾家在做的也多采用銷(xiāo)售物品這種本地化程度并不高的類(lèi)B2C模式。美團(tuán)網(wǎng)CEO王興就認(rèn)為這種“冒進(jìn)”并不一定是一個(gè)趨勢(shì)，把每一個(gè)城市做成精品才是團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)。
后來(lái)的一切證明了吳波的判斷，全國(guó)概念既給拉手贏得了很多區(qū)域市場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，又讓注重概念的資本市場(chǎng)歡呼雀躍，原來(lái)團(tuán)購(gòu)也可以成就一個(gè)跨區(qū)域的大公司。
團(tuán)購(gòu)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)又一次成功的復(fù)制，但這絕不是一次簡(jiǎn)單的復(fù)制。吳波在拉手上的創(chuàng)新甚至成為美國(guó)同行效仿的對(duì)象，一日多團(tuán)、呼叫中心、自建物流等都在改變著這