從兩個(gè)事業(yè)部到五個(gè)事業(yè)部，再到六個(gè)事業(yè)部、7條產(chǎn)品線，從簡(jiǎn)單地追求銷售額到三個(gè)更具理性的硬指標(biāo)——毛利率、售罄率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，從數(shù)百家供應(yīng)商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營(yíng)到公司的平均毛利達(dá)到40%多……陳年給凡客動(dòng)了一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)——因?yàn)?012年陳年要凡客必須盈利。
這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)領(lǐng)域里摸爬滾打12年的老兵，從2011年7月開(kāi)始思考如何改變凡客——“那個(gè)時(shí)候很多事情已經(jīng)說(shuō)不清楚了，我的同事搞不清楚為什么要招那么多人，一些產(chǎn)品做得莫名其妙，讓公司看不清楚未來(lái)，我知道是到了必須要變的時(shí)候了?！标惸暾f(shuō)。
也正是這個(gè)時(shí)候，陳年開(kāi)始醒悟，企業(yè)要回歸商業(yè)本質(zhì)。
于是，在凡客創(chuàng)立四年后，陳年開(kāi)始動(dòng)手“大修”凡客的體系架構(gòu)，從各管一段的條塊模式的管理向事業(yè)部制過(guò)渡。他下達(dá)的任務(wù)是：回歸產(chǎn)品。各事業(yè)部負(fù)責(zé)人的KPI考核也發(fā)生了根本性的改變。
這次傷筋動(dòng)骨的大調(diào)整到2012年的6月份，以確立了六大事業(yè)部七小事業(yè)部為標(biāo)志終于告一段落，現(xiàn)在的凡客剛剛進(jìn)入第二階段的精細(xì)化階段。
陳年沒(méi)想到的是，在2011年7月做出的這次被他稱為“回歸商業(yè)本質(zhì)”的自我變革在今天正好符合了資本界的轉(zhuǎn)變——2012年上半年，投資界再也不相信“市夢(mèng)率”，投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。
決心變革
陳年對(duì)本報(bào)稱，2011年7月之前，凡客一直在品類擴(kuò)張。凡客的員工心里充滿了膨脹和自滿，以為凡客自己什么都能做，倉(cāng)庫(kù)塞得滿滿的。凡客內(nèi)部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，事情做得好不知道獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)，誰(shuí)都覺(jué)得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)部門(mén)、營(yíng)銷部門(mén)之間的沖突和矛盾已經(jīng)不可調(diào)和，經(jīng)?；ハ嘀肛?zé)。
必須變革還有一個(gè)原因：在舊的凡客內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整前，生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、營(yíng)銷全在一條線上，個(gè)別線的個(gè)別環(huán)節(jié)出現(xiàn)了腐敗。
凡客這場(chǎng)大躍進(jìn)式的高速發(fā)展在年初是瘋狂招聘，但到了8月份卻變成了以硬任務(wù)大規(guī)模裁員告終。
事實(shí)上陳年在決心改革時(shí)也不知道就應(yīng)該實(shí)行事業(yè)部制，而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內(nèi)部很多人不贊成，他也不知道應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)事業(yè)部制對(duì)人才需求的要求，管理人員是否能跟得上是個(gè)很大的挑戰(zhàn)——但他必須“刮骨療毒”。
杜絕腐敗、提高毛利率以及競(jìng)爭(zhēng)力，這些都讓陳年下決心重整供應(yīng)鏈流程，重新打亂所有環(huán)節(jié)。由于陳年當(dāng)時(shí)并不能說(shuō)清楚他要怎樣改變凡客，于是公司內(nèi)部開(kāi)始發(fā)生各種意見(jiàn)。
面對(duì)來(lái)自各方的阻力，陳年果斷地采取了“一刀切”的方式掀起了這次凡客歷史上最大規(guī)模的改組。他先把原先的兩大部門(mén)——基礎(chǔ)產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部分為5個(gè)事業(yè)部，后來(lái)再根據(jù)產(chǎn)品的上下游特性逐步增加事業(yè)部。
供應(yīng)鏈再造
事實(shí)上，凡客的供應(yīng)鏈體系大變革基本就是整個(gè)流程的一次再造過(guò)程。盡管都是時(shí)尚品牌，但凡客和Zara、H&M不同，Zara這樣的公司一個(gè)基本邏輯是不補(bǔ)貨、不追單，以對(duì)商品不斷地推陳出新來(lái)達(dá)到大的銷售規(guī)模降低成本，它們對(duì)每一款商品數(shù)量的控制實(shí)際上比較嚴(yán)。這種商業(yè)模式?jīng)Q定了，它們產(chǎn)生尾貨的可能性要小。但凡客賣得好的產(chǎn)品卻會(huì)追單，也有尾貨產(chǎn)生的可能，因此把控庫(kù)存就成了大問(wèn)題。
凡客的供應(yīng)鏈中心現(xiàn)在由曾經(jīng)在亞馬遜、UPS主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈工作的助理總裁賈加負(fù)責(zé)，他2010年時(shí)加入凡客。賈加稱，他最主要的工作就是將整個(gè)供應(yīng)鏈的流程理順。
理順的過(guò)程從實(shí)行事業(yè)部制度開(kāi)始。從2011年7月開(kāi)始，凡客開(kāi)始嘗試事業(yè)部制，當(dāng)時(shí)只劃分了