一、項目管理的現(xiàn)狀
(1）現(xiàn)代管理有兩個熱點
戰(zhàn)略管理和項目管理，一個是從宏觀上看管理，一個是從微觀上看管理。項目管理的發(fā)展促使這些管理上的變化：
1、管理層次由金字塔向扁平化轉變；
2、中層經(jīng)理變化：
3、人事、財務、行政等基本職能保留，
4、其他職能綜合起來按照項目運作，設項目經(jīng)理
5、縱向的管理變成橫行的價值鏈管理，
管理的一端對客戶，另一端對總經(jīng)理；
職能管理論綜合化――系統(tǒng)地看職能管理
(2）項目管理的發(fā)展
上世紀40－70年代，重點是項目的范圍、費用、時間、質量和采購等方面。三控兩管一協(xié)調――控制時間、成本、質量，管理合同和信息，用戶方、建設方、監(jiān)理方三方協(xié)調。
現(xiàn)代管理從上世紀70起，更加注重人力資源、溝通、風險和整體管理。美國項目管理協(xié)會1987年出版了《項目管理知識體系指南》（PMBOK），是現(xiàn)代項目管理形成的里程碑。
(3）項目管理的兩個表象
模板和可視化：整個管理過程通過模板進行管理；使整個管理過程可視化
(4）項目管理的兩大精髓
系統(tǒng)：PMBOK九大知識點的綜合；人和工具的綜合；理論調動體驗，實踐升華理論。
受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好 (5)項目管理的成功
項目成功的主要衡量標準是客戶滿意；而項目管理成功的標準不但要客戶滿意，并且要在資源約束下完成產(chǎn)品。
二、項目過程管理
項目管理過程一般歸納為5個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行（實施）、控制、收尾。項目由多個過程構成。
（1）過程是產(chǎn)生結果的一系列行為
項目過程由人執(zhí)行，通常屬于下列兩類主要過程的一種：
1、項目管理過程，它關心描述和組織項目的各項工作
2、面向產(chǎn)品過程，它關心具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品
（2）項目的生命期
通用的劃分為四個階段：啟動、計劃、執(zhí)行與控制、收尾等。不同的項目類型則可具體化為不同的階段。
（3）項目管理七要素模型：
1、啟動階段的工作
2、明確項目的環(huán)境和約束
3、明確項目的目標和范圍界定
4、對候選項目進行可行性分析
5、選定項目
6、項目立項結束的標志
（4）項目章程（Project Charter）的編制
項目章程時正式確認項目存在的文件，它主要包括對項目所產(chǎn)生地產(chǎn)品或服務特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。
（5）項目經(jīng)理的任命
項目經(jīng)理應盡可能早地被任命，計劃階段的工作，界定項目目標并分解為一系列的活動，明確主要活動之間的相關性，據(jù)此排出網(wǎng)絡計劃圖，對各個活動花費的時間和費用進行估算，據(jù)此制定進度計劃和費用計劃。制定項目團隊的組織結構和溝通計劃，制定項目的質量保證計劃，制定項目的風險管理規(guī)劃。
（6）計劃的涵義
1、計劃是提前決定一組任務的順序和關系，從而達到一個目標
2、計劃對項目而言就是考慮和記錄需要做什么
3、計劃就是決定誰來做什么，在何時以及采用何種方式達到一定的目標
（7）執(zhí)行和控制階段的工作
1、組織、實施項目
2、跟蹤、記錄項目執(zhí)行中的進度、成本以及范圍變更等信息
3、將收集到的信息與項目開初原定計劃進行比較
4、對項目的偏差和變更進行控制
（8）變更的控制：
每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理辦法，相同的授權過程。必須確定每一次變更對項目成本、進度、風險、技術要求的影響。一但批準進行變更，項目組必須設定一個程序執(zhí)行變更。在充分估計一個變更的影響之后，必須謹慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)據(jù)之下以避免項目進度和成本的外溢。
（9）收尾階段的工作
對項目的結果進行計量并評價，總結經(jīng)驗教訓.將項目結果移交給用戶并對項目人員進行合理安置。