Forrester分析師Boris Evelson認為，由于業(yè)務(wù)用戶與BI系統(tǒng)數(shù)據(jù)的接觸最多，所以他們的參與對BI管理應用的成功實施至關(guān)重要。他說，BI軟件的技術(shù)發(fā)展使得終端用戶能夠處理創(chuàng)建報表和儀表盤的大量流程，把數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出他們想要的樣子。
在對管理商務(wù)智能項目的掌控中，如果有一個步驟在分析師和咨詢師看來是重要的，那一定是讓業(yè)務(wù)部門積極參與到BI流程中，意義不僅在于幫助采購并確保業(yè)務(wù)需求得到滿足，更在于讓業(yè)務(wù)用戶承擔起在創(chuàng)建報表和BI儀表盤中的重責。
“有了這么多現(xiàn)代的、用戶友好的BI工具，我實在想不出為什么還會有業(yè)務(wù)用戶在使用Excel時連他們80%的業(yè)務(wù)報表和儀表盤都創(chuàng)建不了?！边@應該會激勵BI管理者和IT專業(yè)人士更加關(guān)注于部署B(yǎng)I系統(tǒng)的策略性。
同時，Evelson建議企業(yè)不要把BI項目的控制權(quán)交給IT部門，特別是當他們計劃成立一個中央團隊進行企業(yè)范圍BI管理的時候。雖說IT部門在數(shù)據(jù)準備方面有絕對優(yōu)勢，但是對于一個有效的BI項目來講，管理和治理同樣重要；注意，把BI項目視為又一個IT項目從長遠來看不是件好事。
“業(yè)務(wù)所有權(quán)是成功的主因；BI當中有個關(guān)鍵詞--業(yè)務(wù)（business）。IT技術(shù)的傳統(tǒng)主義者也許在其他領(lǐng)域非常成功，但在BI領(lǐng)域不能想當然地復制別的最佳實踐?！?/span>
南非9sight咨詢公司創(chuàng)始人Barry Devlin認為，業(yè)務(wù)管理者和員工在BI項目計劃的優(yōu)先級方面不一定完全理解。BI開發(fā)和部署策略可以由短期需求來決定，但長期的話將產(chǎn)生不少問題。業(yè)務(wù)代表、BI團隊和IT部門應該一起對BI項目進行策劃，而不應該總是由業(yè)務(wù)部門來單獨負責。
對此，Devlin、Evelson和其他分析師共同提出了一些注意事項，來幫助用戶成功地管理BI項目。
傳達出業(yè)務(wù)用戶想要的BI性能。
這一點看起來是廢話，但往往會被很多人遺漏。加拿大咨詢公司W(wǎng)iseAnalytics的創(chuàng)始人兼總裁Lyndsay Wise說，業(yè)務(wù)用戶有時候沒法順利將需求轉(zhuǎn)化給BI和IT開發(fā)人員，這就造成了生成的報告和儀表盤都不是用戶所需要的。BI管理者需要確保事先準確地認定業(yè)務(wù)同行的BI目標。“你必須找出他們的業(yè)務(wù)需求，然后確保自己的BI系統(tǒng)能夠滿足那些需求。”
選擇具備各種相關(guān)技術(shù)的BI管理者。
Devlin提到，管理一個BI項目需要特殊的能力；這個管理者必須擁有技術(shù)、人際和流程管理的綜合技能?！白钪匾氖窃趯夹g(shù)有一定理解的基礎(chǔ)之上，具備管理企業(yè)問題的能力。不僅要在業(yè)務(wù)方面游刃有余，還得對業(yè)務(wù)需求了如指掌?！?/span>
切忌循規(guī)蹈矩。
BI的發(fā)展神速，這已成為業(yè)內(nèi)的定律；成功的BI管理需要對全新項目和技術(shù)重新評估、重新實驗，這樣才能找到BI的最佳實踐。美國McKnight咨詢集團的總裁William McKnight說：“企業(yè)很容易就會在多年的運營模式中變得麻木。有時候你必須沖破障礙、改變思維模式，用新生的方法去做事。”
寫好方案，但不要一成不變。
長期的BI計劃十分重要。Devlin說：“你必須要有一系列合理的執(zhí)行計劃，優(yōu)先于業(yè)務(wù)需求；然后才是實施項目，并在短期內(nèi)為業(yè)務(wù)提供有用的信息?！蓖瑫r，他提到了企業(yè)不應當死板地遵循某一個BI策略，必須學會靈活應對業(yè)務(wù)變化?！叭绻阏J為可以計劃一年以后的事情，而不做任何改變，那你一定活在桃源仙境里。業(yè)務(wù)會發(fā)生改變，你也必須隨之靈活調(diào)整自己的計劃。但也要掌控住大局，不要完全攪亂了原有的計劃?！?/span>