項目管理的優(yōu)劣，直接關(guān)系到項目乃至企業(yè)的命運。項目管理的歷史源遠(yuǎn)流長，尤其是近幾年，社會對項目管理的需求逐漸增大，項目管理成了熱門，有超過MBA之勢。
進度控制對項目的進度控制得好壞，直接影響到項目能否順利的按計劃完成。
對于一般的大中型項目在人員組成中都設(shè)有計劃控制工程師。有些計劃控制工程師能夠借助相關(guān)的設(shè)備編制各種表格，對各個部門報上來的進度進行匯總?cè)缓髨蠼o上級或委托方;還有些計劃控制工程師只是一個擺設(shè)，或者空缺。這些計劃控制工程師并沒有發(fā)揮其職能范圍內(nèi)的作用。作為一個計劃控制工程師，應(yīng)該嚴(yán)格按照項目計劃跟蹤整個項目以及各個部門或各個單位的進度，發(fā)現(xiàn)問題及時向項目經(jīng)理匯報，以便提出整改或補救措施。如果當(dāng)某個部門按項目計劃應(yīng)該完工而沒有完工時，計劃控制工程師才發(fā)現(xiàn)，這時已經(jīng)太晚了，不用說采用撤職或者罰款的手段，即使將這個部門的負(fù)責(zé)人殺了也是無法按計劃完成了。如果這個部門的任務(wù)是一項關(guān)鍵性的工作，勢必會影響整個項目的工期。
對于項目的整體進度或某一單項工作的進度，如果按照計劃的工期延期了，當(dāng)然應(yīng)該立即分析原因，并采取相應(yīng)的措施;而如果按照計劃的工期提前了，也屬于不正?，F(xiàn)象，這時也應(yīng)該分析原因，必要時做相應(yīng)的調(diào)整。本人在參加一項國際項目時遇到過類似問題。當(dāng)時我們只是比計劃提前了一天，但是業(yè)主就要求我們要用書面文件進行解釋?？梢?，對于項目管理并不是向我們中國的傳統(tǒng)那樣，提前完工就應(yīng)該受到獎勵。
對于大型項目，項目策劃是必不可少的，是項目管理工作的首要任務(wù)，但有些項目卻忽視了這一步。項目策劃中應(yīng)提出項目要達到的總體目標(biāo)，所采用的技術(shù)方案和措施，但可以不包括有關(guān)技術(shù)方案、進度計劃以及具體措施等的詳細(xì)描述。
打個比喻，項目策劃類似于諸葛亮的前出師表。項目策劃是整個項目管理的思想和靈魂，對整個項目管理具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)意義。項目策劃的好壞，是項目成敗的關(guān)鍵。項目策劃最好由項目經(jīng)理自己進行編制，也可以在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下由其他了解項目情況的人員編制。
項目計劃是對項目策劃的細(xì)劃，它直接關(guān)系到項目能否順利進行。項目計劃是整個項目的頭腦，判斷一個項目的管理是否混亂應(yīng)該首先看項目計劃。有些項目計劃不是很科學(xué)，或者缺乏嚴(yán)肅性，這樣會使項目進行的比較混亂，造成的結(jié)果可能會是不能按計劃完成，或比計劃提前好長時間完成，降低項目人員的工作熱情和積極性。項目計劃的內(nèi)容至少應(yīng)該包括項目的任務(wù)、資源配置和時間安排(進度)。計劃的詳細(xì)程度就取決于對這三個方面的考慮程度。正所謂“磨刀不誤砍柴工”，項目計劃越詳細(xì)、越符合實際情況越好，項目進行的也就會更加順利。但是在編制項目計劃時，這是很難達到的，因此，幾乎所有的計劃在項目實施過程中都或多或少的需要進行調(diào)整，這就需要項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)。另外，項目計劃可能會有不同的層次和結(jié)構(gòu)，所以項目計劃不應(yīng)該是一個人完成的，而應(yīng)該是整個項目組成員集體智慧的結(jié)晶。
質(zhì)量、進度、費用的關(guān)系
項目產(chǎn)品的質(zhì)量控制、項目的進度控制、項目的費用控制是任何一個項目都不可缺少的三大控制。我們經(jīng)常說要保質(zhì)保量提前完成任務(wù)，并最大限度的節(jié)約項目的費用支出，為什么節(jié)日獻禮。這種說法不是很科學(xué)，因為這三者的關(guān)系是相互至約、相互影響的，并不是相互促進成正比的關(guān)系。
質(zhì)量與進度的關(guān)系
現(xiàn)在我們在假設(shè)不考慮費用的前提下，討論項目的質(zhì)量與進度的關(guān)系。如果一定要追求質(zhì)量非常高，必定會影響進度;反過來，也是同樣的道理，如果追求進度，必定會影響質(zhì)量。俗話說：“慢工出細(xì)活”。目前，在我國有好多項目都