在項目實施階段，尤其是含有應用系統(tǒng)的集成項目，用戶使用方往往會提出較多的個性化需求，而這些需求有些不在本期項目范圍之內。那么問題就來了：
1、實施過程中產生的新需求該由誰來承擔主要管理責任? 項目經理在這種需求的調研的深入程度上如何進行控制?這也關系到項目團隊的成本管理。因為項目經理投入精力進行需求管理必然會產生額外的工作量投入。那能否直接將需求轉移給產品經理?
2、就算是項目經理可以把新需求轉移出去管理，那么如何能保證從需求產生到產品實現(xiàn)再到合同落實這個過程中每個環(huán)節(jié)都能有量化的工作價值統(tǒng)計?即通過哪種權益分配方案最能夠調動整個環(huán)節(jié)中所有人的積極性，從而保證項目可以良性地持續(xù)地進行滾動發(fā)展。
現(xiàn)實工作中的項目往往牽涉范圍較廣，參與的崗位角色眾多，項目經理一方面需要在保證一定客戶滿意度情況下完成項目，另一方面也面對著項目落地過程中出現(xiàn)的各種新問題新機會的局面。這種情況下如何定義項目經理同其他崗位的責任分工界面最能將PM價值最大化是一個復雜的問題。
3、實施過程中出現(xiàn)的新需求，往往也會帶來新的合同機會，所以是否由專業(yè)的技術人員管理(如產品經理)，并反饋給銷售經理?那么整個需求的傳遞流程如何才能形成閉環(huán)?或者說各崗位的分工界面如何劃分。