我所在的公司實行CMMI5也有不少年頭了，每年的內(nèi)審加上隔年的外審，可以說現(xiàn)在運行的機(jī)制應(yīng)該已經(jīng)是非常成熟了，每年需要修改的內(nèi)容少之又少。原先我也以為實際CMMI5也就這么一回事，所謂的成熟度模型的改進(jìn)也有改到頭的時候。但是總覺得做項目的過程中還差一些什么，是什么原因?qū)е挛覀兊纳a(chǎn)性無法提高，是什么原因限制著我們無法減少產(chǎn)生BUG的數(shù)量。
每次項目總結(jié)都會考慮到這次參加項目的非經(jīng)驗者比較多，技術(shù)不熟練等各種過去不斷發(fā)生的原因，評價出本次項目的生產(chǎn)性是【可以接受】的結(jié)果。可是每次都是這樣重復(fù)著原因和結(jié)果，也知道要去改善，明白知識要積累的道理，但到目前為止還只是積累的個人身上，隨著人員的流動(部門調(diào)動或者離職)，每當(dāng)項目需要的時候，又無法調(diào)整出經(jīng)驗豐富的人員，所以，結(jié)果還是一樣。
以前公司也動過做知識庫的念頭，通過內(nèi)部網(wǎng)站收集大家的項目經(jīng)驗總結(jié)，甚至調(diào)查的結(jié)果，充分豐富知識庫的積累。然后通過關(guān)鍵字檢索的方式，快速定位出相關(guān)的經(jīng)驗總結(jié)內(nèi)容。
可實際上總結(jié)出來的內(nèi)容越來越少，而且有一些技術(shù)經(jīng)驗逐漸過時，大家充實知識庫的積極性也隨著時間的推移，逐漸變得越來越低落了。這幾年，公司充分通過開辦講座，收集分類項目總結(jié)經(jīng)驗等方式，持續(xù)著經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累。
真正做項目的時候，我們能夠想到去知識庫找答案的情況還是少之又少。為什么，因為找不到答案，或者給出的答案太理想了，沒有實際操作的可能。難道真的不能夠改善這些做法嗎?
學(xué)習(xí)PMP以后，我了解到了PMO的強(qiáng)大和重要性，以及在公司應(yīng)有的地位。
項目管理辦公室(PMO)是負(fù)責(zé)對所轄各項目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個組織部門。PMO主要職能是通過各種方式支持項目經(jīng)理。
從項目開始到項目結(jié)束，從頭到尾一直貫徹?？墒悄壳安⒉皇沁@樣的，首先PMO部門核心成員只有1人，雖說各個部門的頭都算是PMO的兼職人員，具體工作并不明確，工作中也不會有意識地認(rèn)為某項工作是PMO組織的工作。1個人不能夠代替PMO，也做不到那么多的工作，實際也沒有做太多該做的事情。從組織上還沒有比較完善的支持，更不要說工作中能夠做到怎樣了。
目前的PMO只不過項目過程中，了解一下生產(chǎn)性，結(jié)束后收集項目總結(jié)，偶爾組織一下有限的幾個講座。對一個幾百人的開發(fā)部隊來說，這樣的PMO太單薄了吧。能夠?qū)λ谕裁茨亍?/span>
所以，要確定PMP在工作中的首要應(yīng)用。公司首先是確立PMO的地位，建立應(yīng)有的組織結(jié)構(gòu)，明確工作工作范圍。然后再講怎樣去支持項目的工作。