項目型企業(yè)的項目戰(zhàn)略規(guī)劃實施是一個過程。
根據(jù)企業(yè)的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程分為三個階段：企業(yè)高層通過戰(zhàn)略研討會達成企業(yè)實施項目管理戰(zhàn)略的目標，并承諾實施項目管理戰(zhàn)略；建立企業(yè)的項目管理方法和以項目管理為核心的業(yè)務流程，規(guī)劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業(yè)務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。
1 選擇項目和項目的初始過程
項目的選擇和計劃是國內企業(yè)項目管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。實際工作中，企業(yè)的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執(zhí)行過程。項目的選擇是項目型企業(yè)業(yè)務能力的關鍵核心。
項目型企業(yè)的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機、進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業(yè)的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。
在項目選擇過程中，關鍵是對項目的定義和計劃已經(jīng)有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經(jīng)費，而且得到執(zhí)行該項目的項目經(jīng)理和項目發(fā)起人的認可。項目執(zhí)行則是依此進行管理。IBM公司的一位資深項目經(jīng)理說過，“好的項目經(jīng)理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經(jīng)理在項目的開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。
盡管項目經(jīng)理常常沒有挑選項目的權力，但有經(jīng)驗的項目經(jīng)理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發(fā)現(xiàn)項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。
項目選擇過程是以項目管理為核心的業(yè)務流程中最重要的部分。企業(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項目才能為公司創(chuàng)造價值。
2 項目管理的財務體系是績效考核的基礎
建立支持項目管理的財務體系是IT服務企業(yè)運營管理的基礎，也是企業(yè)進行績效考核的基礎。國內很多IT服務企業(yè)財務上沒有進行按照項目進行核算，而是按照部門進行核算，項目經(jīng)理得不到所負責的項目的財務的執(zhí)行狀況，公司層面也沒有明確的按照項目核算的財務數(shù)據(jù)。沒有明確的項目財務數(shù)據(jù)，項目的成本管理就成了一句空話。
項目管理的財務體系，首先必須能夠按照項目進行核算，其中人工時和人工成本是個關鍵。人工是IT服務企業(yè)的主要成本之一，而且人工資源的有效使用直接關系到企業(yè)的盈虧。企業(yè)需要通過財務規(guī)劃，確定單位人工時的成本，另外，企業(yè)通過人工時系統(tǒng)，紀錄員工在單個項目上花的人工時數(shù)，兩者相乘，便可得到項目中應該計入的人工成本。
其次，是能夠按月進行項目的績效統(tǒng)計，其中收入確認方法是關鍵。因為IT項目的周期較長，很多項目是跨企業(yè)的財務核算周期的，按月進行項目績效統(tǒng)計，確認項目的收入和成本，是項目管理財務體系的關鍵。建議對于大項目采用完工百分比（POC）的方式，確認項目的收入。
在此基礎上，可以設計企業(yè)的部門、項目經(jīng)理、技術人員的考核指標，并且財務方面可以按時給出具體的數(shù)據(jù)。例如：技術人員在項目中工作的時間是考核的關鍵指標，可由工時系統(tǒng)給出。項目經(jīng)理對項目的財務指標的控制是項目管理考核的關鍵，每月項目的收入和成本可以反映這一點。部門的收入是部門考核的關鍵，可由部門所有項目累加得到結果。
3 把項目風險管理落到實處
風險管理的過程由