每個人都有不同的角色定位,不同的角色就會有不同的角度去思考問題,在項目管理中,這個差別表現(xiàn)得特別明顯.如果你是一名下屬員工，但并沒有被設定明確的考核目標，你就需要具備揣摩領導意圖的能力（你的領導關心什么？希望自己如何做？做到什么程度？），以指導自身的行動；
如果你是管理者或項目經理，你沒有優(yōu)秀的考核制度作為管理工具，那么你就需要有超強駕馭團隊的能力。如果你是一名管理者，你最關心的應該是如何帶領團隊創(chuàng)造最佳業(yè)績；如果你是一名下屬員工，你最關心的應該是如何達成領導設定的要求，讓領導滿意，以獲取加薪、獎金、升遷的機會。
但很多時候你會發(fā)現(xiàn)：你的下屬要么一盤散沙，要么雖很努力，但就是勁沒往一處使，團隊目標總是無法達成；或者是你很努力，但你的領導總不買賬！加薪、升遷夢遙遙無期。
今天和大家分享的是我對績效管理的五點思考，希望對您的績效管理有所幫助。
一、績效評價是否公平、客觀
法律講的是公平、客觀。試想一下，如果法律本身維護不了公平、客觀，那法律在人們心中就無威嚴性可言，法律本身也就沒有了存在的真正價值。在我們看來，績效評價就像百米賽跑中的記分員，你必須在運動員到達終點線時按下秒表，你能否公平、客觀地記錄下運動員的成績，直接影響到比賽的結果排名。
績效評價也要能夠公平、客觀地反映員工的真實成績。公平和平等是兩個不同的概念，而大多數企業(yè)不敢于支付差別薪資，是因為你的考核方案本身就不公平。而我們認為：公司應成為員工多付出、多回報的平臺；不能公平、客觀地反映員工的真實成績，是對勞動的不尊重；不敢支付差別的薪資是對優(yōu)秀員工的不公平；
其實，公司中的部分崗位是可以通過直接效益來體現(xiàn)個人績效的多少（如：業(yè)務部門、生產部門），但還有很多的崗位活動是需要通過人為對其進行評價，這就很復雜，或偏“左”或偏“右”，評價難以保證公平、客觀。
為了減少人為因素的影響，我們考核方案中引入了“工分法”的概念，即把這些難以評價的崗位活動細化后，每條活動設置多少工分后，對其活動進行評估。且選擇其他部門主管作為評委（前提是這位主管必須清楚了解評價活動的要素）， 這也減少了直線經理作為評委后把個人感情作為評價依據的后果。這種方法一定程度上反映了公平、客觀。
二、績效管理須同員工職業(yè)規(guī)劃掛鉤
績效考核不能僅僅用作對獎與罰的判定，也不僅僅是階段性分享公司經營成果的過程。有了公平、客觀的績效評價，這些可以作為員工職業(yè)規(guī)劃的基礎，持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升參考的重要依據。
我們的《業(yè)務員晉升規(guī)則》，讓考核結果發(fā)揮了重大作為。業(yè)務員只要符合我們規(guī)定的銷售業(yè)績時，自己就可以提交晉升申請書給人事部門，業(yè)績達到了，無條件獲得相應的晉升。業(yè)績差的不多的情況下，我們的評委也會發(fā)揮積極作用，且直線主管不能作為評委?？冃Ч芾砗蛦T工職業(yè)規(guī)劃掛鉤以來，讓真正有能力的人獲得了成長的舞臺，內部的人才梯隊也進入了良性循環(huán)階段。
三、核方案還應該具備充當培訓教材的能力
核方案一定有大量的基礎數據作為演算基礎，因此，要求你公司在歷史數據采集上必須完善， 用好ERP信息化管理這一手段是可以實現(xiàn)內部信息的大量真實采集。這些就保證了考核方案用的數據不是“拍腦袋”出來的，是比較合理的。既然考核方案是比較合理的，那么考