傳統(tǒng)的工作團隊幾乎總是擁有共用空間，如會議室、單獨或共用的辦公室，甚至共用的茶水間。然而，人們的工作步調越來越快，工作范疇越來越廣泛。經理人員必須在更短的時間內以更少的資源提供更好的產品和服務。為了滿足這一需求，很多企業(yè)都在向虛擬團隊工作模式轉型。
購買了福特汽車的顧客不會了解是一個虛擬設計工作室在負責福特汽車的款式設計，它通過電子手段將世界各地的設計人員組合在一起。這些人員實際上分屬福特的7個設計中心。越來越多的航空公司，如美國航空公司與英國航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業(yè)務，以便向乘客提供更多的飛行航線。對于顧客來說、一體化實現以后，他們在面對的好象只是一家航空公司。
除了學習型組織，90年代還有一個熱點--虛擬組織。1990年《哈佛商業(yè)評論》第6期發(fā)表文章《公司核心能力》，作者建議，公司將經營的焦點，放在不易被抄襲的核心能力上。由此，引發(fā)后來的"虛擬組織"熱。虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網絡技術及通信技術，與全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短"從觀念到現金流"的周期。不僅如此，靈活的"虛擬組織"，可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。
虛擬團隊，就是在虛擬工作環(huán)境（通過數字或電子通信的方式工作）下，由進行實際工作的真實的人們組成。以虛擬方式進行工作的主要好處是：對目標更加關注；能降低經營成本；能在現有最為出色的人員之間實現協(xié)作；能在個人生活與專業(yè)工作之間實現最佳契合。真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。
然而，虛擬團隊的存在跨越了時間和空間的限制，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征，而這些特征往往是以往創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。雖然虛擬團隊利用最新的網絡、移動電話、可視電話會議等技術實現基本的溝通，在技術上的誘惑力是顯而易見的。但作為組織，一個"虛擬團隊"的管理者很有可能擔心：一個看不見的團隊，如何控制呢？
"控制和命令"是傳統(tǒng)團隊管理的兩大法寶。而對虛擬團隊的管理，恰恰無法先入為主地導入"控制"的概念，為應對21世紀的新挑戰(zhàn)，虛擬組織應運而生，并有望成為未來主流的組織結構。虛擬組織有以下兩方面內涵：一方面企業(yè)以網絡形式將供應商、員工、外部承包商、客戶甚至競爭對手進行無縫連接，幾乎沒有公司試圖掌握所有生產和銷售自己產品所必備的本領，相反，它們將把從研發(fā)到制造的技術工作外包給那些能更有效發(fā)揮這方面作用的廠商；另一方面公司在全球范圍內把有可能素未謀面的知識工人透過移動電話、尋呼機、電子郵件、群件及視頻會議等通信媒介組成所謂虛擬團隊，以他們在知識、技能、視野、個性、文化等方面的共識與差異實現資源共享優(yōu)勢互補,解決組織所面臨的日益復雜的技術和商業(yè)難題。
虛擬團隊是虛擬組織中一種新型的工作組織形式。虛擬團隊產生的動因首先歸于互聯網及信息技術提供的可能性，其減少了組織結構上時空變量的制約程度，有助于來自不同職能部門不同地域范圍的知識工人進行有效的協(xié)調和溝通；其次全球化程度的加深使商業(yè)競爭進一步白熱化，企業(yè)要做到如杰克·韋爾奇所說?
確保組織在未來取得成功的關鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務問題，無論他處在企業(yè)的哪個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落"，
隨項目聚散自如的虛擬團隊機制就成為一種必然選擇；第三是知識工人在勞動關系中所處的地位及談判實力與傳統(tǒng)員工相比有極大提升，因此有學者把當前稱為"人才主權"時代。目前知識工人在美國勞動力中的比例是1/3，超過了工廠工人，據彼得·德魯克預測今后20年內這個數字在發(fā)達國家可能會接近2/5。