多項目管理是指針對組織中進行的多個項目進行全生命周期的管理。多項目管理是伴隨著項目管理方法在企業(yè)或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。形象地講，就是指在企業(yè)中同時管理、協(xié)調多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執(zhí)行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達到最優(yōu)的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現的。筆者認為，一個“單件小批量”生產型企業(yè)的訂單項目管理是一種多項目的管理。企業(yè)承接每一份訂單就是一個項目，一定數量的訂單項目在不同的時段按不同的要求都在有計劃的執(zhí)行，這就構成了多項目管理。而且，項目有大有小，開始結束的時間有先有后，項目的難易程度也不一樣，項目之間有類似的地方，又有各自的個性化。通過科學的計劃，通過多項目的管理，使所有項目的過程都按照既定的計劃執(zhí)行。
這種多項目的管理不同于一些工程類的“多項目”管理。比如說：三峽工程可以分成：大江截流工程、大壩工程、發(fā)電站工程等等一系列的項目，雖然看似一個多項目的管理，但所有的子項目都有一個最終目標：三峽工程順利完工，所有的項目都是為最大的項目（三峽工程）服務的，所有這些就該歸結為一個大項目，即三峽工程項目，其中的小項目不過是這個大項目的一個WBS罷了，這種項目的管理和STC的訂單的多項目管理是不一樣的。再比如：波音公司對民用客機來講，它生產波音737、747、757、767、777等多種型號的商用客機，這些商用客機又被不同的航空公司訂購，美國航空公司要幾架，中國要幾架…這些不同的客戶對商用客機又有不同的個性化要求，有著不同的交付時間。波音公司同樣也是將每一份訂單作為一個項目來組織生產，滿足不同的客戶需求。
STC的項目管理就類似于這種管理方式，是一種多項目管理。多項目管理的終極目標是項目群（訂單）中所有項目的全部過程都受到控制，并且希望使每一項目都獲得成功。
一、STC多項目管理的現狀
第一章提及STC的項目管理從1998年開始，并成立計劃項目部，由總裁任命項目經理。STC這幾年來實行多項目管理的原則由兩條：一條是：“項目經理是總裁職能的延伸”，另一條是：“計劃項目部對所有的訂單負責”。在對外宣傳上強調“項目經理是總裁職能的延伸”，同時創(chuàng)造條件使各項目經理可以順利的開展工作。
在企業(yè)內部，計劃項目部建設性地開展工作。首先安排好計劃，管理好項目，力圖使每個訂單項目都能成功實現。這樣，全方位地提高客戶的滿意度，為企業(yè)獲得了良好的聲譽，進而帶動銷售業(yè)績的提升；其次逐步理順公司采購和供應管理，一改過去由“人管”的局面，實現由組織按規(guī)則去管理，各項采購分包工作管理得有條不紊；同時也為公司內部生產制造帶來了新的理念，制造部門在訂單的組織生產上有了用戶意識，有了項目服務的概念。具體的做法是：所有的項目都有一位項目經理全過程進行協(xié)調管理，為公司內部的生產制造和公司外部的客戶和供應商做好服務，這就使所有參與項目實施的成員的價值都能得到充分實現。
1、STC多項目管理的思想和構架
STC成立計劃項目部旨在使所有的訂單都能得到管理。最主要的思想為：充分利用STC現有的資源，讓客戶交給STC的訂單都處于受控狀態(tài)，最大限度地滿足客戶的要求，使客戶和STC都通過訂單項目提升各自的價值。
STC原來組織結構基