對于我國大中型項目業(yè)主來講，“業(yè)主項目經(jīng)理實體化”作為對西方通行的“業(yè)主項目管理層項目管理模式”的改造，是當前我國項目業(yè)主制最佳的管理模式。其特有的項目管理優(yōu)勢不僅能有效地維護業(yè)主的利益，而且可能成為我國工程咨詢市場的一種新興產(chǎn)業(yè)。 “業(yè)主項目經(jīng)理實體化”這一項目管理模式靈感來自西方極盛行的“項目管理層”管理模式。它們外延相似，但內涵有很大的區(qū)別。
一、“業(yè)主項目經(jīng)理實體化”淵源
（一）“業(yè)主項目管理層”管理模式
較之傳統(tǒng)的項目管理模式，這一模式有個非常典型的特征，即項目業(yè)主不直接與項目的工程咨詢顧問（設計師、監(jiān)理師和概算師）和施工承包商打交道，與之打交道的是業(yè)主授權的業(yè)主方“項目經(jīng)理”。
這里的打交道是指：業(yè)主的這個由工程咨詢各方專家組成的“項目經(jīng)理”＼首先須對項目的其他當事人如設計師、監(jiān)理師、概算師及承包同等進行有效選擇，再就是能成功地對他們進行監(jiān)督與協(xié)調。選擇與協(xié)調正是業(yè)主角度上項目管理的基本內容。按照世界銀行的《采購指南》，“經(jīng)濟”和“效率”是項目管理的兩大目標。世行認為，項目的“經(jīng)濟”靠對項目工程咨詢服務和施工服務提供者的選擇來實現(xiàn)；“效率”的實現(xiàn)在于項目執(zhí)行中對他們的管理與協(xié)調，但管理與協(xié)調機制必須事前設計。
“項目經(jīng)理”的這種選擇能力說到底是對項目服務提供者的各種方案從技術、工藝、財務、行政管理機制等方面予以評價的能力。業(yè)主“項目經(jīng)理”成功的關鍵及挑戰(zhàn)主要是對設計師和監(jiān)理師的選擇上。設計師提供的主要是工程技術性質的服務，概算師的服務主要是財務方面的，而監(jiān)理師的服務側重于項目專業(yè)行政管理。因此，業(yè)主“項目經(jīng)理”必須精通對項目不同服務提供者進行評價的程序、標準、方法和策略。
?。ǘ皹I(yè)主項目經(jīng)理實體化”管理模式
“業(yè)主項目經(jīng)理實體化”的項目管理模式就外延來講，與西方業(yè)主“項目管理層”模式差不多，區(qū)別只是受業(yè)主委托在業(yè)主位置上行使項目管理職能的不是“項目經(jīng)理”而是“工程管理公司”。然而，就內涵或運作而言，業(yè)主“工程管理公司”既不同于我國傳統(tǒng)上的項目“基建處”或“建設指揮部”，又有別于西方業(yè)主“項目管理層”模式中的“項目經(jīng)理”。我國傳統(tǒng)項目管理中的“基建處”或“建設指揮部”既非外部獨立的工程咨詢企業(yè)，又非系統(tǒng)內獨立的核算單位。由于他們不是工程咨詢專家，他們行使的只是行政管理與協(xié)調職能。西方業(yè)主“項目管理層”中的“項目經(jīng)理”是工程咨詢專家，但他們的職能僅限于對項目設計、監(jiān)理、概預算及對施工服務提供者進行選擇、管理與協(xié)調。按照“業(yè)主項目經(jīng)理實體化”的項目管理模式，業(yè)主“工程管理公司”必須是由工程咨詢各方專家組成的實體。由于中外在項目管理概念內涵和運作上的差異，他們除行使西方業(yè)主“項目管理層”中“項目經(jīng)理”的職能外，還承擔各種工程咨詢顧問的具體工作。
我國首先實行這一項目管理模式的是從事中高檔房地產(chǎn)的武漢天立（新加坡控股）集團投資4億多元人民幣的武漢“天立廣場”項目。在這一項目管理模式中，武漢天立集團工程管理有限公司擔任業(yè)主“項目管理公司”。
他們像西方“項目管理層”管理模式中的“項目經(jīng)理”一樣，經(jīng)業(yè)主選擇，授權，與業(yè)主簽訂合同，站在業(yè)主角度上實施項目管理。具體工作是通過對各設計和監(jiān)理單位的設計監(jiān)理方案進行評審，選擇該項目的設計師和監(jiān)理師，通過招標選擇該項目的施工承包商。選擇后，該“項目管理公司”的工作轉向對設計師、監(jiān)理師和承包商進行管理與協(xié)調及對外關系的處理。
二、“業(yè)主項目經(jīng)理實體化”的運作
在我國，“業(yè)主項目經(jīng)理實體化