日前，《創(chuàng)業(yè)家》雜志社社長牛文文就京東在納斯達(dá)克上市，對京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東進(jìn)行了一場深度訪談，訪談的內(nèi)容為“京東的邊界在哪里”。這是一個看似簡單，實際上卻很復(fù)雜的問題，京東在上市前，它肯定有過類似的疑惑，而如今京東戰(zhàn)略已經(jīng)逐步明朗。又或者是京東戰(zhàn)略本身就很明朗，只是外界沒有看透它。
其實邊界這個問題，并不僅僅是京東一家的“疑惑”，也是阿里與蘇寧都有的疑惑。作為國內(nèi)B2C市場的前三甲（拋除騰訊電商），他們彼此的商業(yè)模式，有著很多共通之處，也有很多差異之處。但是還原“事物”本身，你會發(fā)現(xiàn)這三者根本就不是同一邏輯下的競爭者。無論是其市場定位，還是戰(zhàn)略落地執(zhí)行，都是不一樣的邏輯。
京東：零售行業(yè)價值鏈整合者
京東存在的價值是“連接”產(chǎn)品與消費者，為消費者提供一站式的購物體驗。通過對信息流、物流到資金流的全程掌控，提升零售的用戶體驗與整體效率。用戶體驗方面則不必多說，零售效率高了，成本自然也就低了，我們也可以將其稱之為大供應(yīng)鏈管理，這是京東的核心競爭力所在。
在劉強(qiáng)東看來，消費品領(lǐng)域價值鏈一分為二，一半為品牌商所有，一般歸零售商所有。品牌商設(shè)計品牌，生產(chǎn)、定價、市場推廣等，是有價值的，應(yīng)該賺一半的錢，零售商投資建立各種服務(wù)體系，也應(yīng)該分一半的錢。畢竟像小米、戴爾那樣的直銷企業(yè)非常有限，且做直銷很難實施，所以未來品牌商還是愿意選擇京東，至少中間可以省去很多流通環(huán)節(jié)，這是對中國過去30年的零售行業(yè)做了一次價值鏈、供應(yīng)鏈的整合。
而京東已經(jīng)布局，或當(dāng)前正在布局的C2C、POP、金融、O2O等等，則完全是基于京東戰(zhàn)略部署下的補(bǔ)缺之舉。其目的還是在于品類的補(bǔ)缺，我們都知道品類越全、越細(xì)，交易轉(zhuǎn)化率就越低高，淘寶高于電商行業(yè)的交易轉(zhuǎn)化率（5%-6%左右，綜合電商2-3%，垂直電商0.5%-1%）就是最好的例證。另這些業(yè)務(wù)本身還可以產(chǎn)生盈利，從而變相降低成本，這是一種準(zhǔn)良性的商業(yè)閉環(huán)。
也可以這樣理解，布局C2C、POP、O2O等其主要在于完善信息流，滿足用戶多元化的商品需求。布局金融則是為了完善電商的資金流，讓消費者從信息獲取到商品支付的購物環(huán)節(jié)變得更少、更短，讓消費者走的更加通暢，至少免去了消費者繁瑣的網(wǎng)銀充值環(huán)節(jié)。其與騰訊的合作，某種程度上也是對信息流的一種完善。
另一方面，我們從牛文文的采訪中，我們可以發(fā)現(xiàn)京東未來的側(cè)重點。劉強(qiáng)東就京東自營與POP說道“京東將來賺錢大部分還是靠自營。自營做了價值鏈條的一半，第三方平臺只做了20%，截了客流而已，倉庫沒做，品質(zhì)控制沒做，要賺更多的錢沒有道理”。劉強(qiáng)東還反復(fù)強(qiáng)調(diào)，未來不會壓榨供應(yīng)商，電商賣的比線下便宜的原因是流通成本低，更何況POP更多的是品類的補(bǔ)缺，是品類的放權(quán)。?
阿里：商品信息聚合、分發(fā)平臺
至于阿里，則是一家強(qiáng)調(diào)商品聚合（大而全）與商品信息分發(fā)（搜索、直通車、DSP等）的公司，這也是它的價值所在。讓消費者快速找到自己需要的產(chǎn)品，讓品牌商的廣告展示給可能需要的消費者，當(dāng)雙方達(dá)成交易的時候，阿里收取一定的服務(wù)費。這種模式能夠成功的前提是大量的商家與用戶，這就是一種生態(tài)的搭建。某種程度上來說，阿里還可以算作是一家技術(shù)公司，也可以算作是一家大型網(wǎng)絡(luò)廣告公司。
可能很多人會說馬云不懂技術(shù)，會先入為主的將阿里定義為一家營銷型公司。這只能說明，他們并不了解阿里這家企業(yè)，當(dāng)然我只是指的部分評論家。一個簡單的邏輯，如果一個企業(yè)只靠忽悠、靠營銷，沒有好的產(chǎn)品與商業(yè)模式，不能為客戶帶來實際價值，又如何可以堅持到今