項目管理以其目標的明確性、組織的靈活性和環(huán)境的適應性等優(yōu)勢而倍受企業(yè)的親睞,而項目管理的組織結構又處在其核心位置。現(xiàn)行項目管理組織結構類型主要有:職能式組織結構、項目式組織結構和矩陣式結構(其中又包括職能矩陣、平衡矩陣和項目矩陣)。選擇什么樣的組織結構并不能一概而論,而要依據(jù)組織自身的特點和組織文化,選擇能平衡項目與母體組織需要的組織結構,有時又要根據(jù)項目特點選擇“混合式”的組織結構。
一、項目組織結構類型
1. 職能式組織結構。
職能式組織結構就是在組織目前的職能型等級結構下加以管理,一旦項目開始運行,項目的各個組成部分就由各職能單位承擔,各單位負責完成其分管的項目內(nèi)容。如果項目的性質(zhì)既定,某一職能領域?qū)?a href="http://m.vanceur.cn/" target="_blank">項目的完成發(fā)揮著主導性的作用,職能領域的高級經(jīng)理將負責項目的協(xié)調(diào)工作。
這種結構的優(yōu)點:一是在人員的使用上有較大的靈活性,只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級,該部門就能為項目提供它所需要的專業(yè)技術人員,而且技術專家可以同時被不同的項目所使用,并在工作完成后又可以回去做他原來的工作;其次,在人員離開項目組甚至離開公司時,職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎;第三,職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。
這種結構的缺點在于:一是項目經(jīng)常缺少重點,每個職能單位都有自己的核心常規(guī)業(yè)務,有時為了滿足自己的基本需要,對項目的責任就被忽視,尤其是項目給單位帶來的利益不同時;二是這種組織結構在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;三是項目參與者的動機不夠強,他們認為項目是一項額外的負擔,與他們的職業(yè)發(fā)展和提升無直接關系;四是在這種組織結構中,有時會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責任,往往是項目經(jīng)理只負責項目的一部分,另外一些人則負責項目的其他部分,最終導致協(xié)調(diào)困難的局面。
2. 矩陣式組織結構。
矩陣式組織結構是一種混合形式,它在常規(guī)的職能層級結構之上“加載”了一種水平的項目管理結構。根據(jù)項目與職能經(jīng)理相對權力的不同,實踐中存在不同種類的矩陣體系,分別有權力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣,權力明顯傾向于項目經(jīng)理的項目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。
這種組織結構的優(yōu)點在于:一是和職能式組織結構一樣,資源可以在多個項目中共享,可大大減少項目式組織中人員冗余的問題;二是項目是工作的焦點,具有一個正式指定的項目經(jīng)理會使他對項目給予更強的關注,負責協(xié)調(diào)和整合不同單位的工作;三是當有多個項目同時進行時,公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求;四是項目組成員對項目結束后的憂慮減少,他們一方面與項目有很強的聯(lián)系,另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。
這種組織結構的缺點在于:一是矩陣結構加劇了職能經(jīng)理和擁有關鍵技能與看法的項目經(jīng)理之間的緊張局面;二是任何情況下的跨項目分享設備、資源和人員都會導致沖突和對稀缺資源的競爭;三是在項目執(zhí)行過程中,項目經(jīng)理必須就各種問題與部門經(jīng)理進行談判和協(xié)商,從而導致決策的制定被耽誤;四是矩陣管理與命令統(tǒng)一的管理原則相違背,項目組成員有兩個上司,即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理,當他們的命令有分歧時,會令成員感到左右為難,無所適從。
矩陣的三種不同形式并不一定都具有上述優(yōu)缺點:項目矩陣可能會提高項目的整合度,減少內(nèi)部權力斗爭。不好的是職能領域?qū)ζ淇刂屏^弱,容易出現(xiàn)“項目炎癥”;職能矩陣能提供一個更好的系統(tǒng)來管理項目之間的沖突,問題在于職能控制