項目經(jīng)理的幾個關(guān)鍵能力培養(yǎng)
如何選擇項目管理組織結(jié)構(gòu)？
所謂量化管理，典型的理論和實踐案例包括：泰羅的定額管理、二戰(zhàn)后福特公司“藍血十杰”的統(tǒng)計管理、質(zhì)量管理中運用的過程統(tǒng)計控制、支持管理的IT 系統(tǒng)等等。但無論哪條路線，最終的目標才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其是實踐者所忽視。
德魯克說：“如果我們知道目標，目標管理是有效的。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標。追求考核上的量化指標，而不是目標的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。”
對于管理之道，研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究價值觀、文化和行為。與此呼應(yīng)，前者強調(diào)“硬”管理，主張指標定量或量化，實行量化管理；后者則更強調(diào)“軟”管理，主張以人為本，實行人性化管理。
在管理實踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標，并且指標之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標體系；公司將指標層層分解至各個部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計指標完成情況，據(jù)此對各部門及其責任人進行獎懲。從理論上推斷，在這樣嚴密的量化管理下，公司理應(yīng)不斷達到目標。但往往事與愿違，公司最后發(fā)現(xiàn)：原先設(shè)定的目標其實并沒有實現(xiàn)！究其原因，是管理者往往混淆了目標和指標。目標是一切管理活動的中心，對組織行為起著牽引作用；而指標往往是評價性的，屬于事后算帳。更致命的是，很多指標從一開始制定時就是錯誤的，沒有聚焦到目標，因此完成得越好，離目標越遠。最重要的是“做正確的事”，其次才是“正確地做事”。細究下去，流行的量化管理存在著以下六大誤區(qū)。
誤區(qū)之一：量化才好管理
凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。那么，衡量哪些內(nèi)容和要點呢？衡量指標的設(shè)計或選取顯然非常關(guān)鍵。
如何設(shè)計或選取指標呢？在實踐中，高層或職能管理者常常會發(fā)現(xiàn)，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取哪些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現(xiàn)公司的目標。衡量指標必須支持目標實現(xiàn)，這才是設(shè)計或選取指標的真正也是唯一原則?？啥炕蛞琢炕闹笜丝赡苓`背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。
認為“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最終是為了有效，而不是簡單。純粹的量化簡化了管理，但丟掉了靈魂。
誤區(qū)之二：指標越精細越好
大多數(shù)情況下，公司的衡量指標是用于考核的，目的是使考核有個標準和依據(jù)。指標一般是由計劃財務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部來設(shè)計和制定，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計，往往是事后審批。
職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統(tǒng)的目標，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出遠遠偏離公司目標的個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務(wù)指標、經(jīng)濟責任制指標、統(tǒng)計指標……
而公司作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、近期目標是什么？似乎沒有人關(guān)心這個，特別是公司高層管理團隊，常扮演“沖鋒隊”或“救火員”的角色，以致沒有時間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務(wù)。其結(jié)果是公司的目標要