20世紀80年代初期，我國開始有一些單位嘗試運用項目管理軟件，來控制成本等各個環(huán)節(jié)。到現(xiàn)在，運用管理軟件進行項目管理的項目和企業(yè)已有上千家。目前比較常見的管理軟件，如美國Primavera公司的P3、國內夢龍公司的PERT等，其推廣使用，大大提高了工作效率，得到企業(yè)一定程度的認可。這些工具軟件的動態(tài)數(shù)據(jù)處理能力使成本管理直接受益。它們記錄各種與成本有關的數(shù)據(jù)，由此進行分析和比較，幫助管理者做出推理和判斷。當管理構成成本的各種因素、影響成本的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)時，它們使其更加系統(tǒng)、細致、及時。
我國各行各業(yè)的企業(yè)成本管理都在講求手段科技化。建筑行業(yè)的企業(yè)何以能夠例外？但是，他們的腳步確實慢于其他行業(yè)。
北京市一個2萬平米的在建工程上，年屆50的項目經(jīng)理對于施工成本控制到了細如毫發(fā)的地步，可是當被問及在成本控制中運用了什么軟件時，他的回答是：“我們只是實現(xiàn)了會計電算化?！?/span> 這在建筑項目中并不是一種特殊現(xiàn)象。其中一個原因就是建筑行業(yè)對管理軟件的運用面臨著“夾生”的窘境。
一方面，企業(yè)對于這種科技手段難以認同。作為甲方，對成本的關注更多集中在與施工企業(yè)的合同契約上，管理軟件所作用于的成本管理過程與他們的關系不甚密切。而施工企業(yè)的成本管理，缺乏管理軟件所需的基本平臺。我國的建筑行業(yè)有其特殊性：技術落后，構建化程度低，只達到5%；從業(yè)人員以及管理人員的知識水平和結構都很有限；更嚴重的是，管理體制的雜亂無章。
較為普遍的現(xiàn)象是：某一總承包商從開發(fā)商處中標后，繼而拆標給幾個分包商?？偝邪痰捻椖拷?jīng)理對整個項目的施工做組織設計，據(jù)此向各個分包商交待原材料進購、人員配備、裝修的問題，工程就這樣啟動了，而成本問題也就此凸現(xiàn)：在這個承包體系中，總承包商不會管理到底，分包商同時管理、同時工作，還要去管理相關單位的相關問題，這樣管理體系就比較混亂，成本控制的難度可想而知。
國外很多大的建筑單位已經(jīng)變?yōu)榧児芾韱挝?，扮演純管理的角色，具體操作則由施工隊去做。而國內的建筑企業(yè)，希望通過一個軟件就能給管理成本帶來高效，是不現(xiàn)實的。恰恰相反，他們需要做的首先是梳理好自己的管理，然后展示給軟件開發(fā)商。
如果企業(yè)或者項目自身的管理平臺都沒有搭建好，管理軟件也只能是英雄無用武之地。這是軟件開發(fā)商的看法。然而問題還不只這些。
北京新能極科技開發(fā)有限公司董事長金軼認為，大部分國有施工企業(yè)對管理軟件缺乏強烈的興趣。一個重要原因是他們的興趣點集中在項目的招投標上。拿到項目比科技帶來的高效更有吸引力。成本管理的目的是提高產(chǎn)品質量、降低生產(chǎn)成本。但在建筑行業(yè)的招標中，人的因素大于實效的因素。
即使金軼的意見有其立場的傾向，建筑施工企業(yè)的從業(yè)人員素質也限制了管理軟件在施工中的成本控制的應用。對于一個項目經(jīng)理來說，赤手空拳一樣能夠清晰地了解項目當前的成本狀態(tài)，做出相應的分析結果。又何必為難自己、使簡單問題復雜化呢？
中鐵建設集團有限公司總經(jīng)濟師于久龍認為：管理軟件不好用?！皵?shù)據(jù)輸入過程繁瑣，而且一個數(shù)字輸錯了，整個結果就是錯的。錯誤很難去查找，需要把圖紙重新看一遍……”他得出的結論是—“計算機算還不如人算”。
這個對軟件開發(fā)商的抗辯，對軟件設計提出了技術上的具體要求。然而更高的要求可能一時難以解決：軟件開發(fā)如何能夠適應工程的不斷變化，而同時又具有通用性？
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sp; 這一點很難做到。建筑行業(yè)有別于其他產(chǎn)業(yè)—沒有一個建筑是重復的，這給軟件設計的通用性帶來難題。金軼認為，軟件產(chǎn)品目前很難適應建筑生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)要求和管理要求，因為設計人員往往并不了解建筑業(yè)生產(chǎn)的實際情形。而作為建筑企業(yè)，對管理軟件價格不菲的投資必須有通用性的要求。否則，豈不成為成本管理的一個悖謬？