一個項目有多方參予者即當事人。不同的當事人在項目中扮演不同的角色，在不同的層次上，從不同的角度對項目進行管理。項目管理可分為四個主要的層次，即投資者對項目的管理、經營者(或稱顧主、客戶)對項目的管理、設計者對項目的管理和實施者對項目的管理。
他們作為不同的管理主體，除了遵守項目管理的一般原則外，其管理的具體職責、重點，甚至采用的管理技術都會有區(qū)別。
1、投資者對項目的管理
項目投資者通過直接投資、發(fā)放貸款，認購股票等各種方式向項目顧主提供項目資金，那么他們自然要關心項目能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此，他們必須對項目進行適當的管理。盡管他們的主要責任在投資決策，其管理的重點在項目啟動階段，采用的主要手段是項目評估，但是投資者要真正取得期望的回報仍需要對項目的整個生命期進行全過程的監(jiān)控和管理。
世界銀行對貸款項目的管理是一個典型的例子，它把每一筆貸款作為一個項目來管理，把項目生命期分為項目選定、項目準備、項目評估、項目談判(包括貸款協(xié)議的簽訂)、項目實施(主要是監(jiān)督和控制貸款的使用)和項目后評價六個階段。
項目的投資者可以是政府、組織、個人、銀行財團或眾多的股東(組成股東和董事會)，不論是哪一類投資者都不應放棄或疏于對他們所投資的項目的管理。
2、實施者對項目的管理
項目實施必須滿足顧主要求達到的項目目標。經過項目的規(guī)劃和設計，這些目標通常變得更加具體和明確。
項目實施者對項目的管理職責主要是根據項目目標對實施過程的進度、成本和質量進行全面的計劃與控制，以及其它相應的管理工作。
項目實施者可以是顧主組織內部的，也可以是外部的。無論哪種情況，實施者都要接受顧主的監(jiān)督和管理，與顧主保持緊密的溝通和配合。如果實施者在顧主組織外部，為取得項目實施任務，他還要參與顧主的采購過程(如投標、談判等)。
項目完成后，實施者要接受顧主的驗收，做好項目的收尾和移交。有的時候，項目的實施者同時又是項目的設計者，接受顧主的全面委托。
3、經營者對項目的管理
除了自己投資、自己開發(fā)、自己經營的項目之外，多數情況下顧主是指項目最終成果的接收者和經營者;如果它也參與投資的話，將與其它投資者共同擁有項目的最終成果，并從中獲取利益和承擔風險。顧主應當對項目負有最大的責任。
顧主的管理責任有：
(a)進行項目可行性研究，或審查受委托的咨詢公司提交的可行性研究報告，以確立項目。
(b) 籌集項目資金，包括自有資金和借貸資金(如果需要的話)，滿足投資方的各種要求，以落實資金來源。
(c) 組織項目規(guī)劃和實施，在多數情況下要采購外部資源，進行合同管理。此時顧主主要承擔協(xié)調、監(jiān)督和控制的職責，包括進度控制、費用控制和質量控制等。
(d)接受和配合投資方對項目規(guī)劃和實施階段的監(jiān)控。
(e)進行項目的驗收、接收和其它收尾工作，并將項目最終成果投入運行和經營。
(f)與項目的各干系人進行溝通和協(xié)調。
在必要時，顧主也可以聘請外部的管理公司作為他的代理人對項目進行管理。
4、設計者對項目的管理
項目成果的設計可以由顧主組織內部的成員來做，也可以利用外部資源。無論哪種情況，設計者都要接受并配合顧主對項目的管理，同時還要對設計任務本身進行管理。 由于項目成果設計往往比項目中的其它工作帶有更多的創(chuàng)新成份和不確定性，因此在管理方法和技術上也有其不可忽視的特點：
(a)
項目成果在設計出來之前，并不確切知道其設計成果會是什么樣子。因此，顧主的需求和設計任務的目標都不容易表述得十分具體，特別是對設計品質要求的規(guī)定往往有相當程度靈活的余地。
(b)設計任務的工作量、完成所需的時間和費用較難以準確估計。
(c)設計工作往往是一種反復比較、反復修改的過程，常規(guī)網絡計化技術(CPM/PERT)的循序漸進規(guī)則往往不完全適用，需要有專門的計劃技術。
(d)設計工作是一種創(chuàng)造性勞動，對人力資源的管理較多地采用麥格雷戈的Y理論，更加重視設計人員的自我實現(xiàn)和自我成就。
(e)對設計成果的評價難以有統(tǒng)一的尺度，往往采用專家打分的方法。