從大公司離職開始一段創(chuàng)業(yè)，首先要考慮一個終極問題。這個問題指的是對創(chuàng)業(yè)項目在戰(zhàn)略層面的深度思考。
大公司高管背景的創(chuàng)業(yè)者由于之前在成熟公司中的工作經(jīng)歷，在戰(zhàn)略視野上一般較為開闊 (比如騰訊戰(zhàn)略部，有著幾十人的專職團隊負責新機會的掃描分析，為管理層做戰(zhàn)略及運營層面的梳理和規(guī)劃，團隊成員大部分來自頂尖的咨詢公司，擁有閃閃發(fā)亮的 MBA 學(xué)歷)，會有更加系統(tǒng)化的思考，但值得警惕的是靜態(tài)的戰(zhàn)略思考只是對現(xiàn)有問題的分析，解決的是 1 到 10 階段的問題。
而創(chuàng)業(yè)選擇的是一條從 0 到 1 的路，因此動態(tài)的戰(zhàn)略思考就顯得尤為珍貴，不僅要做到“手低”，愿意從微小的機會切入，同時還要保持”眼高”，始終思考未來 10 年公司要做到什么樣子，能否成為 30 億或 50 億美金的公司。我自己認為搜狗的三級火箭戰(zhàn)略是非常值得思考和借鑒的一個案例。
談到初心，相對于大部分草根創(chuàng)業(yè)者，大公司的中高層背景創(chuàng)業(yè)者一般在財富上都更自由一些，因此對財富的饑渴度相對較低，創(chuàng)業(yè)的時點更多是個人發(fā)展在大公司內(nèi)出現(xiàn)瓶頸的時候，希望通過創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)事業(yè)第二春，而創(chuàng)業(yè)作為少數(shù)派的行為，需要強大的野心（也有朋友叫企圖心）做支撐，這決定了其能否成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊還是僅僅是一個平庸的公司。
我們喜歡野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者，要么不干，要么就干大的，而且要足夠大。
下面是一些關(guān)于工作方法的建議。
從調(diào)研到啟動
大公司的做法是前期小股偵察兵 + 后期海陸空立體作戰(zhàn)，前期派出小團隊經(jīng)過行業(yè)及產(chǎn)品調(diào)研分頭嘗試，一旦模式得到驗證，后面會動用公司的各種資源及團隊進行投入，所以一旦被大公司看上的領(lǐng)域，都是遍地焦土，比如近兩年的打車軟件以及應(yīng)用分發(fā)領(lǐng)域；而創(chuàng)業(yè)公司的路徑卻極為不同，由于資源的限制，創(chuàng)業(yè)公司最重要的是做到戰(zhàn)略上的不爭，選擇大公司暫時看不到的 / 看不上的領(lǐng)域切入，快速迭代試錯，形成差異化的優(yōu)勢和能力。
對風口的判斷
我們老大劉芹經(jīng)常在內(nèi)部分享的一個觀點，創(chuàng)業(yè)和投資一樣，最重要的做到天時地利人和，而風口的選擇又有兩種方式，一種是守株待兔，深度思考后預(yù)先布局，另一種是主動造勢，自己創(chuàng)造風口。對于大公司而言，后者無疑更加合適，而創(chuàng)業(yè)公司更多時候是在預(yù)判和等待，是在借勢，因此足夠深度的思考以及持久的生存能力，是決定創(chuàng)業(yè)公司能否飛起來的關(guān)鍵。
團隊組建及管理
大公司內(nèi)由于人力及考評體系比較健全，很多員工會頻繁的變換部門及項目，對團隊老板的忠誠度相對較低，更多的是短期激勵的刺激，比如哪里的領(lǐng)導(dǎo)比較 nice，年終獎比較高等因素起的作用非常大，而創(chuàng)業(yè)公司需要保持核心團隊的高度穩(wěn)定，因此團隊對于管理層的認同感就顯得尤為重要，這既包括了對于創(chuàng)業(yè)目標的認同，也包括對于團隊的認同，簡單的說團隊成員是否愿意降薪加入，是評價認可度的很好的指標。