我們經(jīng)常遇見這樣的一些情況：在系統(tǒng)集成實際工作中，遇到過這樣的項目經(jīng)理，他們溝通能力很強(qiáng)，有親和力，特別能夠與客戶保持很好的關(guān)系，但仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)他們在項目執(zhí)行中實際上沒有細(xì)致的分解和計劃，往往以客戶關(guān)系為導(dǎo)向，以一些關(guān)鍵時間點(diǎn)為監(jiān)控點(diǎn)，進(jìn)行粗放的項目管理，經(jīng)常還會以自己巧妙的溝通而自喜;也遇到過這樣的項目經(jīng)理，他們技術(shù)能力很強(qiáng)，有一定的計劃和組織能力，但是他們的計劃往往太側(cè)重于技術(shù)方面，不能為客戶理解，得不到客戶的認(rèn)可和支持，執(zhí)行項目困難重重。
許許多多的項目管理培訓(xùn)，也總是告訴項目經(jīng)理要具備這樣那樣的素質(zhì)和能力，包括溝通能力，項目團(tuán)隊建設(shè)及人力資源管理能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，等等，要求高而全，更多的項目經(jīng)理在無所適從中選擇了從自身優(yōu)勢出發(fā)，如行業(yè)知識不多或技術(shù)能力不強(qiáng)的，就更多地看重溝通能力，認(rèn)為通過良好溝通就可以搞好項目，技術(shù)能力強(qiáng)的就更多地關(guān)注技術(shù)問題，以技術(shù)語言組織項目，不能站在客戶角度或使用客戶容易理解的語言進(jìn)行溝通。這些情況都存在一個問題，就是沒有做好項目的計劃。
1、計劃的重要性
其實，在PMBOK中，對于項目計劃過程及重要性描述的很清楚，只是許多人在工作中忽略了，沒有按照項目管理的過程管理和組織項目，而是繼續(xù)沿用自己的經(jīng)驗。
沒有全面細(xì)致的計劃，僅有里程碑式的粗略計劃，不足以以此指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制，對項目的進(jìn)度情況難以判斷;
計劃不細(xì)致，不全面，資源難以落實，成本不易控制，溝通也只能停留在表面問題上，更多的是發(fā)現(xiàn)問題時才知道溝通什么。往往會使項目經(jīng)理疲于應(yīng)付。
2、如何編制計劃
在實際的項目管理過程中，可以按照下面的步驟編制項目計劃。
首先明確項目的目標(biāo)和要求。對目標(biāo)和要求的理解及描述不能只站在自己一方，而要關(guān)注用戶的立場，與用戶的需求掛起鉤來，才能很好地與用戶溝通并達(dá)成一致。同時，要搞清楚完成項目目標(biāo)給定了哪些條件。
第二步，根據(jù)項目的目標(biāo)和要求，確定項目的工作范圍及不在范圍內(nèi)的工作。工作范圍的確定需要用到WBS，即工作分解結(jié)構(gòu)，對于工作范圍定義來說，分解到工作包即可。
第三步，根據(jù)工作范圍定義，繼續(xù)分解完成各工作包需要的活動，根據(jù)活動間的關(guān)系排出活動先后順序，估計活動所需時間，確定活動需要的資源，即可作出項目時間進(jìn)度計劃。同時，也可編制出初步的資源計劃;
第四步，有了進(jìn)度計劃和資源計劃，根據(jù)完成項目活動所需資源情況，即可進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算和分配，得到項目費(fèi)用計劃;
第五步，根據(jù)進(jìn)度計劃，資源計劃以及費(fèi)用計劃，可以確定哪些資源滿足，哪些資源需要通過采購而取得，哪些資源采購更合算，什么時候需要什么資源，從而得到項目采購計劃。
第六步，需要考慮項目風(fēng)險，項目的風(fēng)險管理主要有風(fēng)險識別，分析和應(yīng)對，首要的是風(fēng)險識別，風(fēng)險識別實際上是對照項目的目標(biāo)和工作范圍，找出影響目標(biāo)完成的可能因素，然后再分析這些因素發(fā)生的可能性及影響程度，最后，制定出應(yīng)對計劃。
第七步，編制質(zhì)量計劃和溝通計劃;
第八步，將以上計劃整合，平衡資源和其他因素，形成項目整體計劃。
3、如何進(jìn)行工作分解
遵循以上步驟，可以編制出項目整體計劃，這個項目計劃涉及到PMBOK所講到的九大知識領(lǐng)域，可以說，這個計劃夠全面了。但是，這個計劃是否能夠細(xì)致而全面，有一個前提條件，就是工作分解能力。層次不清