對大部分企業(yè)來說，項目風(fēng)險是一把雙刃劍。一方面，可能會帶來高成本的項目失敗，無疑增加了整個IT成本效益比。但是，大多數(shù)企業(yè)的IT創(chuàng)新又來自于有著高風(fēng)險因素的項目。正是這種創(chuàng)新讓企業(yè)保持龍頭地位。投資組合管理讓企業(yè)能掌握哪些項目具有最高風(fēng)險，并且確保只有那些有最大潛在效益的項目被實施。
當企業(yè)繼續(xù)應(yīng)付持續(xù)上升的成本限制以保持競爭力的時候，經(jīng)理主管人員則開始從企業(yè)的IT費用中尋求更大的價值。對程序開發(fā)管理人員來說，困難是判定如何確定和衡量這種價值。 一種方法是考慮企業(yè)業(yè)務(wù)流程中價值的特征。企業(yè)通過確定他們短期和長期目標來這么做。然后，他們評估業(yè)務(wù)流程來確定其支撐或發(fā)送這些目標的能力。當這些步驟成功完成后，業(yè)務(wù)流程就和企業(yè)的戰(zhàn)略方向結(jié)合在一起考慮。
你可以用同一種方式來測量IT主動性。如果你能夠確定一項IT項目支持企業(yè)戰(zhàn)略目標，那么這個項目就可以結(jié)合企業(yè)目標一起去考慮。如果一個企業(yè)將其商業(yè)目標按優(yōu)先等次區(qū)分，然后衡量既定IT項目與其中一個或多個目標相結(jié)合的程度，你就可以導(dǎo)出關(guān)于這個項目價值的計算。用這種方法，提供真正價值的項目可以和提供較少價值的項目區(qū)分開來。
大多數(shù)企業(yè)在這樣做的時候都會有幾步會不成功。有關(guān)調(diào)查表明，75%具備技術(shù)能力的企業(yè)很少有或者根本沒有正式的程序來確定他們IT投資中的價值。（如果這是一種處理金融投資組合的分析，你會去尋找代替方法。）同樣的，CEO們在他們的IT投資組合上面臨著同樣的問題。如果IT領(lǐng)導(dǎo)者沒有積極提供這一信息，那他們需要制定一個計劃來這么做——越快越好。把投資組合管理用作一項IT管理功能。
投資組合管理是一個規(guī)范的反復(fù)過程，它就企業(yè)價值來確定和評估一個企業(yè)計劃好的、已經(jīng)實施的和運作項目。投資組合管理包括以下幾個步驟：
1．建立投資組合：建立一份企業(yè)IT投資的詳細清單，列出所有會增加成本的IT項目。你還要就其范圍和成本對每個項目詳細清楚地說明。
2．評估投資組合：重新審查這份IT清單，將項目進行分類，譬如說，將那些重復(fù)的歸為一類，那些沒有發(fā)行成果的歸為一類，還有那些棘手的或成本高的又歸為一類。然后用類似這些的一致標準來對項目分類。
3．決策：不是企業(yè)所有的IT項目都可以得到資金或物資上的投資。許多成功的項目不得不被砍掉，給那些有更高預(yù)期投資回報（ROI）的項目騰出發(fā)展空間；而另一些項目則由于成本太高而流產(chǎn)。
4．重復(fù)步驟1到步驟3。