善于溝通
PMBOK(項目管理的知識體系)指出，項目經(jīng)理75%～90%的時間用在溝通上。溝通無處不在，項目經(jīng)理要具備良好的溝通能力。如:跟領(lǐng)導(dǎo)報告工作進(jìn)度、跟客戶介紹產(chǎn)品及說明工作成果、跟項目成員交待工作、跟公司內(nèi)的其它人員爭取支持、跟合作廠商協(xié)調(diào)配合事項等。對項目經(jīng)理來說，每天大部分的時間是跟人溝通。項目經(jīng)理上有老板、客戶，下有項目組員，屬于夾板層，溝通不好，容易出事。
溝通的關(guān)鍵在于：在什么時間，用什么方式，將什么信息，傳達(dá)給什么人?特別要強(qiáng)調(diào)的是要做好溝通計劃。同時，要掌握項目干系人的溝通需求，滿足他們的期望!
當(dāng)然，溝通的方式有多種，正式的、非正式的。正式的有:各種評審會議、周例會、項目啟動會議、項目總結(jié)會議等，非正式的如:個人談話、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要結(jié)合著使用各種溝通的技巧。有時候，非正式的溝通反而能獲得項目的實(shí)際信息，尤其是開發(fā)人員對項目的期盼、想法和思想。
引導(dǎo)客戶
“客戶是上帝”，但客戶不一定全對，而且有的時候是錯的，尤其在項目還沒開發(fā)出模型的時候，客戶有時根本不知道自己需要什么樣的東西。所以，在項目啟動會議后，雙方要“把丑話說在前面”，分清責(zé)任。
項目經(jīng)理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業(yè)務(wù)要求，讓軟件真正為客戶創(chuàng)造價值。但是，如果項目經(jīng)理總被客戶牽著鼻子走，就很容易陷入被動的局面，結(jié)果是客戶的需求一直在變化，造成程序不停地返工，項目總在原地打轉(zhuǎn)，很難推進(jìn)，久而久之，大家筋疲力盡，積極性嚴(yán)重受挫。最后，項目做得一蹋糊涂!
開發(fā)方和使用方，要講究“職位相當(dāng)”，要找有話語權(quán)、能拍板的客戶，統(tǒng)一接口人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當(dāng)?shù)淖兏刂疲P者一直建議要做到“落到紙面上”，有時需要客戶簽字確認(rèn)。
對于客戶提出的需求，項目經(jīng)理要憑借優(yōu)秀的技術(shù)水平、充沛的業(yè)務(wù)知識快速估算需求的變更需要多少開發(fā)工作量，有沒有更好的解決方法。理想的情況是程序基本不做改動，又能滿足客戶的需要。但筆者往往是采用變通的方法，換一種方式實(shí)現(xiàn)客戶的需求。這種情況下，需要項目經(jīng)理對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有全局的認(rèn)識，尺寸一定拿捏得很準(zhǔn)。
項目經(jīng)理有時充當(dāng)白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護(hù)組員的利益，筆者經(jīng)?？吹胶芏囗椖拷?jīng)理有意無意地在客戶面前說開發(fā)人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責(zé)開發(fā)人員。這種方法欠妥，筆者一般是跟客戶表態(tài)，向客戶承認(rèn)“錯誤”，回頭再找開發(fā)人員講道理，做到“內(nèi)部的問題內(nèi)部解決”。
不過，這些年筆者做過很多項目，不少是大型項目，
作為項目經(jīng)理，筆者和客戶關(guān)系處理得很不錯，雙方合作很愉快，最后客戶變成了朋友。坦誠相待，有禮有節(jié)，“雙贏”是項目經(jīng)理努力的方向和追求的目標(biāo)。
預(yù)測風(fēng)險
風(fēng)險貫穿項目之始終。作為項目經(jīng)理，必須具有預(yù)測風(fēng)險的能力，如技術(shù)儲備是否滿足項目需要，人員是否充足，項目預(yù)算夠不夠等。
隨著項目的推進(jìn)，項目經(jīng)理要預(yù)測哪個環(huán)節(jié)會有風(fēng)險，并及早采取規(guī)避措施。很多風(fēng)險都是在和客戶、和老板的私下接觸才能獲取的，比如跨年度可能會換領(lǐng)導(dǎo)，國企的當(dāng)年預(yù)算必須當(dāng)年使用，跨年度將作廢等。
如果項目經(jīng)理像程序員一樣忙于整天的編程，而不關(guān)注項目風(fēng)險的變化，就會很被動，甚至措手不及。記住，風(fēng)險無處不在，作為項目經(jīng)理要引起足夠的重視，要有風(fēng)險意識，能預(yù)測風(fēng)險并控制風(fēng)險。
善于總結(jié)
筆者常說，“總結(jié)是為了提高，思考是為了做得更好”。尤其是年輕的項目經(jīng)理，經(jīng)驗不太豐富，只能一邊做，