◎每經(jīng)記者 吳瞬
TCL集團憑借2015年1045億元的營業(yè)收入，再次證明其千億企業(yè)俱樂部的身份已經(jīng)十分牢固。
一直以來，大多數(shù)人都認為TCL是一家傳統(tǒng)彩電企業(yè)，但事實上，TCL披露的一連串數(shù)據(jù)表明，其早已不是一家單純的彩電企業(yè)：截至2015年前三季度，TCL彩電銷量全球排名第3位，手機全球排名第5位，面板排名第5位；空調(diào)國內(nèi)市場排名第7位，冰箱國內(nèi)排名第7位，洗衣機國內(nèi)排名第6位。
站在新起點的TCL，在2015年將自身的企業(yè)定位已做了大幅調(diào)整——一家全球化智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應用服務企業(yè)集團。日前，TCL集團董事長李東生在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者專訪時透露，除了繼續(xù)在智能制造和面板領(lǐng)域深耕細作、加大投入外，TCL未來新一輪轉(zhuǎn)型的另一個重要環(huán)節(jié)在于應用服務能力的建設(shè)，包括互聯(lián)網(wǎng)應用和服務、金融服務、O2O銷售和用戶服務三大板塊，2015年這三大板塊增長率達到20%，相應收入已經(jīng)達到百億級。
去年9月，李東生帶領(lǐng)TCL管理層前往西部戈壁徒步112公里，TCL管理層歷經(jīng)4天3夜終于走完全程。李東生當時就表示：“我們和對手、同行們都面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，誰能夠最先找到突破點，誰能夠最大程度地的激發(fā)潛能，這是取勝的一個關(guān)鍵點，所以我希望通過這個活動，能夠為企業(yè)轉(zhuǎn)型突破找到一種新的精神和動力?！?/p>
“互聯(lián)網(wǎng)+”及全球化成為傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型與突破的新課題，TCL又將如何實現(xiàn)下一個千億目標？
●危機后建華星光電
盡管2015年的營收再創(chuàng)新高，但10年前的TCL由于并購陷入低谷，當年營收還不到500億元，虧損近20億元。隨著TCL在海外業(yè)務的重組，局面開始改善，TCL度過了國際化最艱難的時期，全球業(yè)務結(jié)構(gòu)和供應鏈管理體系已初步建立，創(chuàng)新能力和國際化管理能力迅速提升。
在休養(yǎng)生息后，2009年TCL在李東生的帶領(lǐng)下開始向彩電企業(yè)最為關(guān)鍵的上游——液晶面板生產(chǎn)線進軍。2010年1月總投資245億元、當時國內(nèi)最高世代的TFT-LCD面板生產(chǎn)線在深圳正式開工，這標志著TCL在彩電產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合及平板顯示產(chǎn)業(yè)競爭力方面邁出了至關(guān)重要的一步。
后續(xù)幾年TCL借助面板生產(chǎn)線逐漸投產(chǎn)和實現(xiàn)業(yè)績貢獻，整體業(yè)務開始騰飛。目前，面板業(yè)務已成為TCL最大的利潤來源，當之無愧的“利潤奶?！薄８鶕?jù)公司財報，2015年前三季度，華星光電實現(xiàn)凈利潤17.91億元，占集團凈利潤的68%。
作為目前轉(zhuǎn)型最為成功的彩電企業(yè)之一，在談到這些年轉(zhuǎn)型成功的因素時，李東生告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，最重要的一點就是要有危機感，“作為企業(yè)家，一直要有危機感，沒有危機感就是最大的危機。TCL在企業(yè)管理中一直強調(diào)變革創(chuàng)新，強調(diào)一種危機意識，因為整個市場和產(chǎn)業(yè)是不斷發(fā)展和變化的，技術(shù)也在不斷升級，只有變化，不斷的改變才能適應新形勢。”
李東生還強調(diào)，在環(huán)境變化中還必須找準方向。對于當時為何會“大膽”選擇籌建華星光電，他表示：“在我們比較困難的時候，2009年國際化剛剛走出困境，下決心建華星光電，是因為我看到在彩電產(chǎn)業(yè)里面，韓國企業(yè)取得了領(lǐng)先，即有產(chǎn)業(yè)鏈資源整合的能力。雖然做這件事情很困難，而且當時還有很多風險，但是面對戰(zhàn)略選擇該下決心的時候必須要下。”
事實也證明，當時并購湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特手機業(yè)務，盡管給TCL帶來了2005年和2006年連續(xù)兩年糟糕業(yè)績表現(xiàn)，但這也是讓TCL成為目前中國國際化程度最高的家電企業(yè)之一的重要因素。
據(jù)悉，2015年TCL的海外收入占比已達到47%，李東生希望這一塊占比很快超過50%，TCL借此也將成為一家真正