現(xiàn)行項目管理組織結(jié)構(gòu)類型主要有:職能式組織結(jié)構(gòu)、項目式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)(其中又包括職能矩陣、平衡矩陣和項目矩陣)。選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)并不能一概而論,而要依據(jù)組織自身的特點和組織文化,選擇能平衡項目與母體組織需要的組織結(jié)構(gòu),有時又要根據(jù)項目特點選擇“混合式”的組織結(jié)構(gòu)。項目管理以其目標的明確性、組織的靈活性和環(huán)境的適應性等優(yōu)勢而倍受企業(yè)的親睞,而項目管理的組織結(jié)構(gòu)又處在其核心位置。
一、項目組織結(jié)構(gòu)類型
1. 職能式組織結(jié)構(gòu)。
職能式組織結(jié)構(gòu)就是在組織目前的職能型等級結(jié)構(gòu)下加以管理,一旦項目開始運行,項目的各個組成部分就由各職能單位承擔,各單位負責完成其分管的項目內(nèi)容。如果項目的性質(zhì)既定,某一職能領域?qū)?a href="http://m.vanceur.cn/" target="_blank">項目的完成發(fā)揮著主導性的作用,職能領域的高級經(jīng)理將負責項目的協(xié)調(diào)工作。
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:一是在人員的使用上有較大的靈活性,只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級,該部門就能為項目提供它所需要的專業(yè)技術人員,而且技術專家可以同時被不同的項目所使用,并在工作完成后又可以回去做他原來的工作;其次,在人員離開項目組甚至離開公司時,職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎;第三,職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。
這種結(jié)構(gòu)的缺點在于:一是項目經(jīng)常缺少重點,每個職能單位都有自己的核心常規(guī)業(yè)務,有時為了滿足自己的基本需要,對項目的責任就被忽視,尤其是項目給單位帶來的利益不同時;二是這種組織結(jié)構(gòu)在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;三是項目參與者的動機不夠強,他們認為項目是一項額外的負擔,與他們的職業(yè)發(fā)展和提升無直接關系;四是在這種組織結(jié)構(gòu)中,有時會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責任,往往是項目經(jīng)理只負責項目的一部分,另外一些人則負責項目的其他部分,最終導致協(xié)調(diào)困難的局面。
2. 項目式組織結(jié)構(gòu)。
項目式組織結(jié)構(gòu)就是指創(chuàng)建獨立項目團隊,這些團隊的經(jīng)營與母體組織的其他單位分離,有自己的技術人員與管理人員,企業(yè)分配給項目團隊一定的資源,然后授予項目經(jīng)理執(zhí)行項目的最大自由。
這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于:一是這種項目團隊重點集中,項目經(jīng)理對項目全權負責,項目團隊工作者的唯一任務就是完成項目,并只對項目經(jīng)理負責,避免了多重領導;二是項目團隊的決策是在項目內(nèi)制定,反應時間比較短;三是在這種項目團隊中,成員動力強、凝聚力高,參與者分享項目及小組的共同目標與個人責任比較明確。
這種組織結(jié)構(gòu)的缺點在于:一是當一個公司有多個項目時,每個項目有自己一套獨立的班子,這將導致不同項目的重復努力和規(guī)模經(jīng)濟的喪失;二是項目團隊自身是一個獨立的實體,容易產(chǎn)生一種被稱為“項目炎癥”的疾病,即項目團隊與母體組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線,削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合;三是創(chuàng)建自我控制的項目團隊限制了用最好的技術來解決問題;四是對項目組成員來說,缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障,項目一旦結(jié)束,返回原來的職能部門可能會比較困難。
3. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種混合形式,它在常規(guī)的職能層級結(jié)構(gòu)之上“加載”了一種水平的項目管理結(jié)構(gòu)。根據(jù)項目與職能經(jīng)理相對權力的不同,實踐中存在不同種類的矩陣體系,分別有權力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣,權力明顯傾向于項目經(jīng)理的項目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。
這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于:一是和職能式組織結(jié)構(gòu)一樣,資源可以在多個項目中共享,可大大減少項目式組織中人員冗余的問題;二是項