可能的解決方案。
5、評估項目調整風險。
6、選擇均衡方案。
例如，當公司接到新項目后，分管項目的副總裁將為項目委派一位項目經理。一個項目經理可以同時管理幾個小項目，但大型的項目就要有專職的項目經理來負責。接下來項目經理就要與有關職能經理協(xié)商，從各個部門中為項目分配工作人員。這些人員根據實際需要為項目工作一定時間，其中部分人員專職為項目工作，其他人員只為項目某一部分工作，甚至只在項目中出現一兩次，這要根據項目何時需要他們的技術以及項目預算允許他們工作時間長短而定。如果項目人員未被利用的時間累計很多，那么，即使每個項目在預計的時間內完成，公司也可能虧損。因此在其他項目即將結束的同時，公司應不斷獲得新的項目，以便使員工有較高的實際工作時間率。從行政關系上來說，項目經理與部門經理處于同一地位，同時領導著項目成員，這樣便出現了“多頭領導”現象，必然導致在涉及到項目優(yōu)先次序，資源配備（包括人員、資金、時間等）等問題上產生沖突。
四、如何解決這一問題呢？
首先從企業(yè)內部應明確項目經理與職能經理的職責，保證在項目經理與職能經理間適當的權利平衡。
在矩陣型組織中，項目經理是公司與客戶之間的媒介，項目經理的職責是確定做什么（工作內容、何時完成、進度計劃）、多少費用（預算）等問題，以實現項目目標，使客戶滿意、使領導滿意。具體的工作內容包括：作好工作結構分析（WBS），確定那些工作由公司內部完成，那些工作由承包商完成；同時組建項目團隊；制定進度計劃及預算，為公司相關部門劃分具體工作任務、工作界面和預算；并監(jiān)控項目有關部門執(zhí)行情況，確保項目目標完成。
而部門經理的職責是決定如何完成好項目經理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責。具體的工作內容包括：在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員；確保該部門承擔的所有任務都能在給定的預算范圍內；按照項目的質量及技術要求準時完成。部門經理是部門內人員的工作任務的監(jiān)控者，并根據各個項目情況的變化――如進度拖延或客戶要求作出變化等，進行重新配置。如果項目進度落后，無法按客戶要求日期完成，使項目陷入困境，部門經理可以同項目經理協(xié)商，從正常工作的一些項目中調派人員補充到這些項目中去。
其次，當兩者之間的沖突難以解決時，就必須有更高層的管理人員出面解決。
這里分管項目的副總裁，作為項目經理的匯報對象，也是職能經理的行政領導，在矩陣組織中的角色十分重要。
最后，要明確團隊成員匯報關系和匯報內容。
矩陣型組織結構中的項目團隊成員有兩層匯報關系：臨時性的項目經理（業(yè)務上）和相對永久性的部門經理（行政上）。一般說來，這些人員對他們所在的部門有較牢固的忠誠，但項目團隊也需要他們的忠誠奉獻。
為了達到整個組織在時間、費用及效能之間更好的平衡，項目經理與部門經理進行有效的溝通是十分必要的。要根本解決雙方之間的沖突時，項目經理及部門經理必須共同站在整個企業(yè)的高度上對項目加以認識和理解。只有了解了項目所在的企業(yè)和企業(yè)所處的環(huán)境，才能對項目重要性、項目對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認識，才能夠共同管理好項目。相反地，假如項目經理僅僅關心自身項目的完成，或者部門經理只注重本部門的局部利益，那么犧牲的一定是企業(yè)的整體利益，最終也必然阻礙項目的執(zhí)行，損害部門的利益。