有的項目組訪談完后就認為得到了用戶的真實、完整的需求,就開始進行項目的設計了。事實上,有些項目比較敏感,由于訪談的結(jié)果是要紀錄的,用戶為了回避自己的“風險”,會按照“官方”的口徑講話,這樣,需求就可能被扭曲,項目推進過程中的風險也就種下了。正確的方法應該是接著訪談繼續(xù)進行第四項,發(fā)放無記名需求調(diào)查表。由于是無記名的,一般都能收集到較真實的需求信息。
最后,由于訪談是單個進行或按部門進行的,每個具體的用戶或部門對于自己的業(yè)務非常清楚,而對于與其他崗位、其他部門的業(yè)務“接口”和聯(lián)系就不清楚。這時,一定要請用戶的高層業(yè)務主管作一個用戶企業(yè)的全面業(yè)務報告,這個報告應該是總括性的,既能使項目組看到用戶業(yè)務的全貌,也能看到各部門、各崗位之間的聯(lián)系或接口。
從上面的論述可知,正確的需求調(diào)研方法既可以了解到真實、完整的用戶需求信息,也可以確立客戶的信心,節(jié)約項目的成本,大大縮短項目的調(diào)研時間。這就是為什么有的項目組花三個月甚至半年也沒有將需求調(diào)研清楚,而掌握了正確的方法的項目組可能一個月就得到了高質(zhì)量的需求。調(diào)研時間縮短了,設計、實施的時間就比較富裕了。如果調(diào)研時間拉得很長,甘特圖、網(wǎng)絡圖再有威力,恐怕也縮短不了那么多的進度! 我們可以用數(shù)字來說明。假設一個項目總工期為12 個月。如果我們需求調(diào)研就花了3 個月,那實際上設計階段和實施階段只有9 個月了。而如果我們只花1 個月時間調(diào)研,那實際上設計階段和實施階段就延長至11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網(wǎng)絡圖這樣的項目管理工具調(diào)整出2 個月的有效時間,那是很難的。
三、縮短團隊組建與磨合時間有助于加快進度
任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散,項目團隊一般都會經(jīng)歷五個階段:組建階段,磨合階段,正規(guī)階段,表現(xiàn)階段,解散階段。
在組建階段(又叫形成階段) ,項目組成員從各個方面抽調(diào)或招募而來,每個人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什么? 其他團隊成員的技術(shù)、人品都怎么樣? 每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來,擔心他們在項目中的角色是否會與他們的個人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。
進入磨合階段(又叫震蕩階段) ,項目成員們開始運用技能著手執(zhí)行分配到的任務,開始緩慢推進工作?，F(xiàn)實也許會與個人當初的設想不一致。例如,任務比預計的更繁重或更困難,成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來越不滿意項目
經(jīng)理的指導或命令。工作過程中,每個成員根據(jù)其他成員的情況,對自己的角色及職責產(chǎn)生了更多的疑問。震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。
經(jīng)受了磨合階段的考驗后,項目團隊就進入了發(fā)展的正規(guī)階段(又叫規(guī)范階段) 。團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關(guān)系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境,項目規(guī)程也得以改進和規(guī)范化。控制及決策權(quán)從項目經(jīng)理移交給了各活動或工作承包的負責人,團隊的凝聚力開始形成,每個人覺得他是團隊的一員,他們也接受其他成員作為團隊的一部分。
正規(guī)階段的下一個階段是表現(xiàn)階段(又叫實干階段) 。這時,項目團隊積極工作,急于實現(xiàn)項目目標。這一階段的工作績效很高,團隊有集體感和榮譽感,信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高,他們經(jīng)常合作,并在自己的工作任務外盡力相互幫助。團隊能感覺到高度授權(quán),如果出現(xiàn)技術(shù)難題,就由適當?shù)膱F隊成員組成臨時攻關(guān)小組,解決問題后再將有關(guān)的知識或技巧在團隊內(nèi)部快速共享。 隨著工作的進展并得到表揚,團隊獲得滿足感。個體成