到上百次之多，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細(xì)化管理的力度、減少管理的任意性和粗放性，而這些正是流程管理所能解決的問題。而項目中的實施性工作是個性化極強(qiáng)的工作，因項目以及項目的不同階段而表現(xiàn)出千差萬別的特點，比如某單元工程混凝土的澆筑、某個軟件子模塊的設(shè)計，這些工作雖然可以采用標(biāo)準(zhǔn)化的工作框架或模板，但由于不確定性因素太多而需要在現(xiàn)場管理時具有足夠的靈活性，對這種工作采用項目計劃和控制的方式進(jìn)行管理是比較合適的。
基于以上的分析，我們還可以將項目型組織分為管理型組織和實施型組織。管理型組織是以管理為主的組織，比如一些基本建設(shè)項目的業(yè)主（甲方）單位、監(jiān)理單位，以及一些將具體業(yè)務(wù)完全外包的總包性企業(yè)或管理性部門（如一些銀行的IT部門）、研究機(jī)構(gòu)或政府組織，這些組織實際上并不從事太多具體的項目實施工作，而是以項目采購管理的方式獲得項目產(chǎn)品以及項目產(chǎn)品的運(yùn)行和維護(hù)管理。這樣的組織適合采用流程的方式進(jìn)行管理。而實施性組織則是以執(zhí)行項目的具體工作為主（通常是指項目的乙方）的組織，比如設(shè)計院、軟件開發(fā)商、咨詢公司、建筑施工或安裝施工以及其它服務(wù)性組織，這些組織當(dāng)然也存在大量的管理性工作，這部分工作同樣可以采用流程管理的思路，但其主要工作內(nèi)容是項目具體交付成果的實現(xiàn)，這部分工作不適合使用流程的方式來執(zhí)行，只能采用計劃管理的方式。
3、計劃之美
項目進(jìn)度計劃的制定需要使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，通過識別項目作業(yè)、建立作業(yè)間邏輯關(guān)系、資源分配和時間估算等管理過程，才可以得到項目具體的工作時間安排。一個項目網(wǎng)絡(luò)計劃包括了作業(yè)、作業(yè)之間的關(guān)系、作業(yè)的時間、關(guān)鍵路徑、作業(yè)的責(zé)任人等要素，這些要素同樣也是流程中需要體現(xiàn)的內(nèi)容，所不同的只是名字的差異，一個叫流程圖，對應(yīng)的是流程管理；一個叫網(wǎng)絡(luò)圖，對應(yīng)的是計劃管理。另外，網(wǎng)絡(luò)圖也需要優(yōu)化，當(dāng)計劃的時間不能滿足客戶的要求的時候，同樣需要采用ESIA等方法改進(jìn)項目的進(jìn)度計劃，特別是并行工程和關(guān)鍵路線的思想是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中的核心思想，同樣也是流程優(yōu)化的思想。
盡管項目型組織不能完全采用流程管理的管理方法，但作為一種成熟的管理技術(shù)，流程管理的思想其實可以在項目型組織得到廣泛的應(yīng)用。通過將組織中的管理性工作和實施性工作區(qū)分開來，用工作流的方式對重復(fù)發(fā)生的管理性工作進(jìn)行管理并使之E化和可視化，通過項目責(zé)任矩陣和工作包的方式解決跨組織/部門/專業(yè)的工作協(xié)同，采用流程管理的工具和技術(shù)進(jìn)行項目計劃的優(yōu)化，這一系列的方法定能讓項目型組織參與到流程管理這場舞蹈中。
4、協(xié)調(diào)之美
當(dāng)組織規(guī)模發(fā)展到一定的程度后，就需要建立不同的部門和崗位進(jìn)行分工協(xié)作以共同完成一項工作。隨著溝通渠道的增加，本位主義或部門壁壘的形成，跨組織/跨部門/跨專業(yè)和跨崗位之間的工作協(xié)調(diào)問題便成為大中型組織所遇到的最棘手問題（大企業(yè)病問題）。如何解決這個問題呢？流程管理提供了一個理想的解決方案，在企業(yè)常規(guī)的流程結(jié)構(gòu)體系中，通過分級流程描述和流程責(zé)任矩陣很好地解決了組織運(yùn)營中跨部門和崗位的工作協(xié)同問題。
現(xiàn)實項目中的項目經(jīng)理很少有人通過這種責(zé)任矩陣和工作包授權(quán)的方式來解決工作協(xié)同問題，而項目管理人員往往要消耗大量的時間和精力協(xié)調(diào)項目中各種項目干系人/組織之間頻繁發(fā)生的沖突和矛盾，這實際上是一種缺乏科學(xué)的管理方法和管理思路的表現(xiàn)。
項目型組織在實施項目過程中，同樣面臨著大量跨組織/專業(yè)/部門/崗位的協(xié)調(diào)問題。比如同一項目中土建、電氣和機(jī)電設(shè)備等跨專業(yè)之間的工作界面，業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理和承包商之間跨組織的工作界