項目管理開始之初，公司并沒有完全獨立自主的項目管理機制，主要是沿用上級公司的項目管理制度。項目管理的引入對于長期采用職能條塊化管理的廈煙來說是很陌生的，原有的任務(wù)安排都是以職能管理的方式進行組織和執(zhí)行，在企業(yè)內(nèi)部并沒有一個專門組織進行項目管理。
隨著公司規(guī)模的不斷壯大，公司影響力和信譽度的不斷提高，2012年公司領(lǐng)導(dǎo)對于整體發(fā)展提出了更高的目標(biāo)，更加重視創(chuàng)新，項目管理工作也被提升到一個前所未有的高度。員工創(chuàng)新的激情被點燃，以項目形式開展的創(chuàng)新工作的數(shù)量快速增長，越來越多的項目在企業(yè)內(nèi)部全面展開并同時進行，項目所要解決問題的系統(tǒng)性也越來越強。在這種形勢下，如果沒有一個專門的組織對多項目進行統(tǒng)一管理，形成系統(tǒng)性的策劃和推進，公司的發(fā)展突破必然受到阻礙。為了盡快解決面臨的發(fā)展瓶頸，公司決定在其企業(yè)層級引入項目管理辦公室(PMO)的管理方式，并形成相關(guān)的一整套管理制度來提升公司的項目管理水平。
一、公司PMO主要解決以下幾方面問題
(1)實現(xiàn)企業(yè)有限資源的合理分配，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)
(2)打通項目管理各層級的信息反饋渠道，實現(xiàn)項目管理狀態(tài)的快速反饋，對項目的全生命周期進行持續(xù)的關(guān)注。
(3)對項目提供支持和服務(wù)，輔助項目團隊在企業(yè)中成功地完成項目的既定目標(biāo)，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目取得成功。
(4)項目成果、經(jīng)驗和知識能夠得到固化和分享。降低后續(xù)項目的成本及風(fēng)險，提高項目成果率，讓項目的成功經(jīng)驗可以得到復(fù)制。
(5)通過項目人才培養(yǎng)的機制建設(shè)，促使企業(yè)員工通過項目開展快速成長。
(6)項目文化能夠得到傳承和推廣。
廈煙項目管理主要通過對項目計劃、人員、投資進行控制，所以PMO是由企業(yè)管理部、人力資源部、財務(wù)部構(gòu)成的虛擬辦公室。PMO對企業(yè)的項目分析及整體機制的策劃，各個專業(yè)職能部門抽調(diào)專人形成項目管理工作小組，對項目的日常實施進行信息收集及協(xié)調(diào)，必要時給出專業(yè)的意見和建議，匯總到PMO。PMO主任定期將信息向由企業(yè)高層組成的項目管理委員會匯報。
二、PMO的管理范圍和內(nèi)容
通過幾年的實踐和演變，目前廈煙企業(yè)級PMO 抓住的管理要點主要涵蓋以下幾方面內(nèi)容。
(1)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。PMO作為企業(yè)發(fā)展過程中的一個重要抓手，其發(fā)展及關(guān)注點一定要和企業(yè)當(dāng)前的管理成熟度以及中長期發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，并對戰(zhàn)略目標(biāo)分解的任務(wù)進行把關(guān)，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得到層層分解，層層支撐，最終落實到項目目標(biāo)中。這樣PMO才能夠融入正常的企業(yè)發(fā)展進程中并得到重要資源的支持，所交付的項目成果才能在企業(yè)中更具有價值和意義。
(2)保持各方利益平衡，實現(xiàn)組織利益最大化。PMO在策劃、組織過程中應(yīng)該注意保持各方利益平衡，其中包括組織資源投入與產(chǎn)出、針對性與普遍性、長期利益與短期效果、滿足相關(guān)方的利益需求等多方面的問題，使項目管理工作在企業(yè)層級橫向協(xié)同方面能夠?qū)崿F(xiàn)利益最大化，確保其實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
(3)項目全生命周期管理。主要是在項目各個階段，在資源保障、知識管理等方面確保項目在實施過程可控，項目結(jié)束后能夠快速轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值，同時形成完整的管理閉環(huán)和最佳實踐。
(4)建立項目的知識管理體系及分類，對項目開展各階段的材料、經(jīng)驗進行統(tǒng)一的整合管理。一方面促進自身項目組及時總結(jié)，完善項目開展過程中的經(jīng)驗和想法;另一方面可以將這種已經(jīng)模塊化的知識管理形成接口，讓其他項目組快速定位及參考學(xué)習(xí)，降低后續(xù)項目的