；看看數(shù)據(jù)庫(kù)表結(jié)構(gòu)；看看架構(gòu)圖；聽聽開發(fā)講下各系統(tǒng)的依賴關(guān)系。
第三階段：產(chǎn)品決策&產(chǎn)品模型
這一塊是我至今都沒有吃透的，只談?wù)勛约航诘捏w驗(yàn)。
3.1 怎么確定具體功能？
多研究競(jìng)品和優(yōu)秀的app，把a(bǔ)ppstore各個(gè)類目榜單前20名的app，都下載體驗(yàn)一遍。并問(wèn)問(wèn)自己，這個(gè)app吸引自己的是什么？它核心用戶和場(chǎng)景是什么？它的缺陷和不足是什么？怎么優(yōu)化？產(chǎn)品經(jīng)理如果能做到多問(wèn)自己為什么，并且都能給自己一個(gè)滿意的回答時(shí)，就離靠譜不遠(yuǎn)了。
多和一線業(yè)務(wù)人員溝通，最好能親身體驗(yàn)幾天。例如做客服系統(tǒng)的和客服聊，做O2O業(yè)務(wù)的和運(yùn)營(yíng)、銷售、B端合作方聊聊。注意，聊天過(guò)程，他們經(jīng)常會(huì)習(xí)慣說(shuō)“我要XXX功能”，產(chǎn)品經(jīng)理要做的是引導(dǎo)他們說(shuō)出他們背后實(shí)際碰到的問(wèn)題，去想方法解決他們的問(wèn)題，而不是去執(zhí)行他們提出的功能。
3.2 怎么做產(chǎn)品決策？
通過(guò)優(yōu)先級(jí)去決策，如何判斷需求的優(yōu)先級(jí)？用成本收益比去衡量。就是這么簡(jiǎn)單粗暴。一個(gè)需求上線后能產(chǎn)生多大價(jià)值，完成這個(gè)需求需要多大的成本。成熟期的前端型產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)可能會(huì)根據(jù)運(yùn)營(yíng)的階段和規(guī)劃，即使是運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃，也是這次運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能帶來(lái)多少數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)就能折算成收益，上線運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的人力時(shí)間就是成本。
3.3 什么是產(chǎn)品模型？
我在上一家公司時(shí)，只做線上產(chǎn)品，純前端體驗(yàn)型產(chǎn)品，我那時(shí)候覺得，項(xiàng)目成功的決定性因素就是“產(chǎn)品做得好”。后來(lái)我跳槽來(lái)了現(xiàn)在這家公司，開始接觸O2O業(yè)務(wù)，我忽然發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目成功的決定性因素是“產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)做得好”。現(xiàn)在，這個(gè)O2O業(yè)務(wù)已經(jīng)上線跑了一陣，數(shù)據(jù)不是很好，我才意識(shí)到，項(xiàng)目成功的決定因素是“產(chǎn)品模型要搭建得好”。什么是產(chǎn)品模型？我很贊同純銀v的一個(gè)理論：產(chǎn)品模型=商業(yè)模式+產(chǎn)品架構(gòu)+運(yùn)營(yíng)體系。
怎么理解？每個(gè)項(xiàng)目在上線之前，它會(huì)死還是活，它生命周期的上限，盈利能力的上限，產(chǎn)品數(shù)據(jù)的上限，基本都已經(jīng)敲定了。產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)最多只能優(yōu)化到無(wú)限接近于這個(gè)上限的理論值，除非市場(chǎng)發(fā)生突變或新技術(shù)產(chǎn)生，否則絕無(wú)可能超過(guò)這個(gè)上限理論值。而這個(gè)上限理論值就是由項(xiàng)目的商業(yè)模式?jīng)Q定的。
再舉個(gè)更具體的例子，同事之前創(chuàng)業(yè)做過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，是智能硬件，關(guān)于兒童體溫計(jì)。上線3個(gè)月銷量過(guò)萬(wàn)，毛利潤(rùn)算20*1w*4=80w/年。單個(gè)硬件20元利潤(rùn)算不錯(cuò)了，銷售數(shù)據(jù)對(duì)于新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)也不錯(cuò)了，但一年80w足夠么？完全無(wú)法cover產(chǎn)品研發(fā)以及后期迭代和維護(hù)的成本。毛利潤(rùn)80w/年，按凈利潤(rùn)算，一年就要負(fù)幾百萬(wàn)了。
而他們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是一年凈利潤(rùn)5000w，即使這個(gè)智能硬件的工業(yè)設(shè)計(jì)多棒，對(duì)應(yīng)的APP使用體驗(yàn)多好，運(yùn)營(yíng)多用心，這個(gè)5000w的目標(biāo)能達(dá)成嗎？按照目前這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)于兒童體溫計(jì)的需求強(qiáng)度和頻次，是絕對(duì)不可能達(dá)成5000w/年的凈利潤(rùn)。不算研發(fā)銷售等人力成本、辦公成本以及渠道分成等，哪怕是5000w的毛利潤(rùn)，也至少要20w的月銷量啊。而兒童體溫計(jì)這個(gè)市場(chǎng)，目標(biāo)用戶群不超過(guò)3億，其中城市用戶大約1億，再除去傳統(tǒng)水銀體溫計(jì)、品牌體溫計(jì)、各類測(cè)溫儀等競(jìng)品，還有社區(qū)醫(yī)院、小門診也會(huì)拿走一部分用戶。剩下的用戶能支撐20w的月銷量嗎？再者，兒童體溫計(jì)屬于一錘子買賣，復(fù)購(gòu)周期極長(zhǎng)且復(fù)購(gòu)率低。
小米手環(huán)也是個(gè)很好的例子。毛利薄，79元的售價(jià)幾乎接近工業(yè)成本。需求強(qiáng)度低，核心功能是計(jì)步和睡眠，還有心率、來(lái)電提醒、鬧鐘等輔助功能，不算強(qiáng)需求。需求頻次低：長(zhǎng)期帶手環(huán)超過(guò)一個(gè)月的人很少，所以小米運(yùn)動(dòng)APP留存低，用戶粘度差。市場(chǎng)小，競(jìng)品和可替代產(chǎn)品多。所以這個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目永遠(yuǎn)也無(wú)法