ke，PMP、日本東京AIG科技公司負(fù)責(zé)人
減速帶：團(tuán)隊缺乏團(tuán)結(jié)
加速：重視團(tuán)隊建設(shè)，提高凝聚力
不管時間多緊，任務(wù)多重，都不能“抄小道”——繞過能夠促進(jìn)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊建設(shè)工作。美國佐治亞州亞特蘭大BirchCommunications公司的PMP、技術(shù)項目經(jīng)理RavindraChaudhary表示：“在限期超短的項目中，很容易忽視人員介紹和破冰活動?！钡鲆曉缙诘膱F(tuán)隊建設(shè)會使項目在數(shù)天或數(shù)周后脫軌。如果團(tuán)隊成員不清楚哪些人負(fù)責(zé)哪些工作，便可能出現(xiàn)重復(fù)勞動或是任務(wù)遺漏。人們可能有意無意地將其他項目作為優(yōu)先事項，認(rèn)為這些項目與他們的關(guān)系更為緊密。更嚴(yán)重的是，如果發(fā)生危機(jī)，他們無法做到團(tuán)結(jié)一致。
Chaudhary指出：“即使接手一項短期項目，你也必須放慢腳步，謹(jǐn)慎行事，關(guān)注那些看似無關(guān)緊要但卻可以促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作的小事?！彼钕矚g做的就是所謂的“快速記憶比賽”，要求每個人做兩分鐘的自我介紹，包括他們的個人情況和專業(yè)技能，而后向團(tuán)隊成員提問他們對互相的信息記住了多少。他說：“如果你實在不想犧牲工作時間，建議可以利用午飯和晚飯前小酌的時間來進(jìn)行這項活動。它能幫助團(tuán)隊更快地進(jìn)入狀態(tài)，并使其在項目執(zhí)行階段工作起來更有凝聚力。”
謹(jǐn)記：與同地協(xié)作的團(tuán)隊相比，虛擬團(tuán)隊往往需要更長的時間才能形成凝聚力。如果團(tuán)隊沒有形成凝聚力，壓縮進(jìn)度計劃則可能造成災(zāi)難。隸屬項目管理協(xié)會(PMI)全球高管理事會企業(yè)——湯森路透駐瑞士日內(nèi)瓦的PMP、高級項目經(jīng)理StefanoRiva表示：“接手需要趕進(jìn)度的項目時，你需要團(tuán)隊內(nèi)每一個人從第一天起就進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作。”為了盡快讓虛擬團(tuán)隊形成凝聚力，他建議團(tuán)隊成員將視頻聊天作為一種默認(rèn)溝通方式，而不是打電話。與之類似，電話溝通要比發(fā)郵件更能促進(jìn)溝通，同時效率也更高。
“即使接手一項短期項目，你也必須放慢腳步，謹(jǐn)慎行事，關(guān)注那些看似無關(guān)緊要但卻可以促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作的小事?！薄猂avindraChaudhary，PMP、美國佐治亞州亞特蘭大BirchCommunications公司技術(shù)項目經(jīng)理。
減速帶：每周進(jìn)度說明會失效
加速：提高會議頻率，抓住重點(diǎn)
Duke先生表示：在已經(jīng)縮短進(jìn)度的情況下提高會議頻率可能看起來很不合理，但等待一周才做一次團(tuán)隊進(jìn)度更新顯然時間間隔過長。團(tuán)隊成員可能無法盡快處理遇到的障礙和問題，導(dǎo)致項目情況在下一次進(jìn)度會之前進(jìn)一步惡化。如果團(tuán)隊要等待一周時間，那這段時間很可能被白白浪費(fèi)掉。
Duke指出：“為了確保短期項目擁有一個合理速度，我經(jīng)常采取敏捷方法，每天早上拿出15分鐘開會。”這些會議并不是討論正在迫近的截止日期和可交付成果，而是集中在三個問題上——每個人昨天取得了哪些進(jìn)展?今天準(zhǔn)備做什么?又有哪些障礙拖慢了團(tuán)隊的工作?
項目經(jīng)理需要在項目啟動會上制定清晰的溝通計劃，比如項目的緊急事件及其對項目影響要放在團(tuán)隊工作室的每日更新展示板上告知大家。Barbieri先生表示，在這些小會和其他會議上，強(qiáng)調(diào)一下縮短進(jìn)度可能意味著達(dá)不到一切完美這一事實會有所幫助。
“在進(jìn)度計劃比較緊張時，達(dá)成全面共識面臨難度，你需要對很多項目范圍變更說‘不’。在說了一些‘不’之后，你會讓其他成員對你的立場有所認(rèn)識，從而逐漸使變更的建議銷聲匿跡?！?/span>
謹(jǐn)記：團(tuán)隊成員并不是提高短期項目情況匯報會頻率的唯一受益者。Chaudhary曾參與大量周期極短的IT項目。他指出在項目全速前進(jìn)時，所有干系