的技術要素，在公司會有多種不同實現方式。
正如以上原因，一些公司在對單個項目建立起管理模式后，著手建立項目群管理模式。
建立公司級的項目管理機制，或者稱之為項目群管理機制，也應該從戰(zhàn)略的高度著手進行建設，進行系統(tǒng)化建設。建設內容包括：在理解公司戰(zhàn)略目標基礎上，建立項目群組合管理機制、組織層面管理、公司級流程與項目統(tǒng)一管理機制、項目經理團隊培養(yǎng)等。
1、成立項目群管理機構PMO
項目群管理必須由相應的機構來管理，這機構正如軍隊中的司令部，向司令員提供決策信息，報告前線狀況。項目管理辦公室，PMO，正是起到這個作用。
公司職業(yè)化的項目經理是項目管理辦公室的主要工作崗位，也包括項目管理工程師，輔助項目經理做好項目管理工作。
項目管理辦公室區(qū)別于公司質量管理部，項目管理辦公室的職責是項目群管理，質量管理部針對項目團隊來說是第三方的機構，以第三方來看待項目管理工作。
2、培養(yǎng)職業(yè)化的項目經理團隊
一個公司的項目管理水平高低，與是否有專職的項目經理有很大關系。項目經理在越來越多的公司中成為一個專職崗位。項目經理帶領跨部門的團隊對項目的市場成功負責。
項目經理分為不同等級，A級項目經理的固定工資相當于部門經理與副總之間。
項目經理根據項目級別直接獲得相應授權，組建項目組，購買資源，對項目進行端到端管理。
3、 建立項目組合管理機制
公司要成立組合管理團隊，基于市場需求，識別潛在的項目，將項目進行分類，針對每一類項目按照決策評審標準進行評分，識別出買進、持有、觀望和賣出的項目。
建立項目組合清單，根據項目管道，根據這些清單，依序下達項目任務書。
4、公司項目群要分級、分類管理
有些公司由于項目沒有分級管理，重點項目安排了不合適的資源，公司的高層管理者關注度不高，導致重點項目被非重點項目分散資源。
不同類型的項目管理模式不同，項目生命周期過程不同，因此有必要將公司的項目進行分類管理，如研發(fā)項目包括預研類項目、開發(fā)類項目等。
5、建立公司級統(tǒng)一的項目管理機制
針對不同的項目類型，應建立公司級的項目管理流程，不同的項目經理按照公司的流程管理項目，而不是各自行事。
由于各項目團隊使用共同的語言，在項目里程碑點有共同的管理控制機制，更利于項目之間的信息共享和交流。
這個統(tǒng)一的管理模式，郭富才顧問建議采用IPD，拉通業(yè)務前端和后端的完整架構，涉及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、流程、團隊、質量、知識等很多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級的項目管理體系。組織運作要從功能為主、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強矩陣轉變。
6、建立項目之間共享機制
在公司建立知識庫共享機制，不同項目之間的重用技術、項目的經驗教訓由公司統(tǒng)一進行管理，各項目之間均可以在管理平臺上共享設計成果。
如果說單個項目管理是項目經理要主動變革，尋求成功突破，那么項目群管理，則是公司級別上的管理變革，把公司打造成以項目為中心的管理模式，包含項目組合、項目群管控和項目三個層次的完整的項目管理體系。
7、建立項目群跟蹤機制
公司質量管理部門作為項目團隊的第三方機構，跟蹤項目群的質量水平，定期向公司領導報告，內容包括質量目標達成情況、技術評審點情況、過程審計情況、關鍵技術指標達成情況等。總是以第三方的眼睛看待項目并報告項目。
公司項目管理辦公室作為公司項目群管理的中樞機構，要定期收集項目進展情況，編寫項目群報告匯報給公司高層領導;組織召開項目群會議，公司領導和項目經理參加。