承擔(dān)監(jiān)督權(quán)，在大方向上為下屬指引，而不是放縱不管。如果下屬表示能力不夠無法完成，你最好不要立即接過來自己做，而是跟他約個時間一起討論一遍，指明哪里需要改，然后讓他繼續(xù)改，這樣最多循環(huán)兩輪，就能保證交付質(zhì)量了。
2以自己的能力為參考點要求別人
大多數(shù)從技術(shù)崗位晉升上來的管理者，都是因為某項專業(yè)能力特別突出才被提拔的。就像小巴的朋友，靠著出色的業(yè)務(wù)能力獲得賞識，又恰逢公司體制變動，自然而然地由一個純技術(shù)型員工迅速升職到管理層。
但是從技術(shù)大牛變成技術(shù)老大后，她出色的專業(yè)能力就成為了最大的障礙——因為她很容易以自己的專業(yè)能力為參考點來要求別人、指責(zé)別人。我能這么做，效果很好，為什么你們不行？
“不對，不是那樣！” “這么明顯的錯誤你都沒發(fā)現(xiàn)？！”
一邊指責(zé)對方不成熟，一邊否定對方，這就是技術(shù)型管理作為指導(dǎo)者角色時常犯的錯誤。最后導(dǎo)致被罵的下屬產(chǎn)生自卑情緒，嚴(yán)重的還會對工作失去信心。
優(yōu)秀的管理者應(yīng)該讓下屬在批評中得到反思，而不是只感受到羞愧。那么問題來了，下屬做的工作沒達(dá)到你的要求，究竟應(yīng)該怎么做？
好的方法是，先判斷“下屬的個性成熟度”再檢視“你們雙方的親密度”，然后選用正確的指正方式：
①下屬成熟度低、雙方親密度低。
采用三明治式批評法：表揚+批評+表揚。
“你這兩年的業(yè)績都在平均標(biāo)準(zhǔn)以上，整體來說相當(dāng)不錯。但這一季度業(yè)績卻突然下滑，我相信你是一個很好的銷售員，只不過遇到了瓶頸。你最近在業(yè)務(wù)推廣上有什么困難嗎？我們可以一起想辦法解決?！?/p>
②下屬成熟度中等、雙方親密度一般。
采用兩階段斥責(zé)法：批評+鼓勵。
“你最近的業(yè)績突然下滑，尤其是這周的業(yè)績數(shù)據(jù)特別難看。你的能力一直不錯，但我對你這個月的表現(xiàn)很不滿意，要好好加油了?！?/p>
③下屬成熟度高、雙方關(guān)系密切。
直接指出問題即可，甚至大罵一聲也沒問題“做得這么差，你的良心不會痛嗎？”
3先指責(zé)錯誤而不聚焦解決問題
當(dāng)某項工作出現(xiàn)問題時，很多人做出的習(xí)慣性反應(yīng)是：先指責(zé)錯誤、追問原因，然后再去解決問題。
這個當(dāng)初還年輕的小巴就深有體會了。
有一次活動稿件來得太晚，但第二天就要推送了，只好連夜編輯出來，結(jié)果小巴一看稿件，文筆差不說，而且各種錯別字、語病，連活動鏈接都沒做好。小巴一下就怒了，劈頭蓋臉就把編輯罵了一頓：“怎么回事，這是專業(yè)編輯做出來的稿件嗎？這篇文章是誰寫的？”
可憐的編輯只好去找對方論理去，對方也委屈啊，還不是因為時間緊張找不到好的寫手嘛，可想而知接下來的交流也一定是帶著氣的。
看到了吧，這樣的方式不僅沒法解決問題，反而滋生了怨恨。
正確的處理方式，應(yīng)該是直接將焦點放在如何有效解決問題上。
省略指出問題與探究原因的步驟，直接問任務(wù)負(fù)責(zé)人：“你覺得應(yīng)該怎么處理這個問題？”接著給出建議：“為了節(jié)省時間，我們可以三方聯(lián)動，你負(fù)責(zé)給出修改意見、對方提供活動相關(guān)資料、作者完善稿件內(nèi)容，怎么樣？”
把興師問罪的行為轉(zhuǎn)變成解決問題的行動，同時也能讓下屬更有勇氣和責(zé)任感投入到問題的解決上，這才是正確的處理方式。
啟示
