量、時間和成本，因為大項目通常需要較長的開發(fā)和測試階段，而較長的項目持續(xù)時間僅是其中巨大的障礙之一。至少，德國聯(lián)邦法院的審計師在其年度報告中就多次提到了德國大型IT項目失敗的可能性，跟項目的持續(xù)時間成正比。 另外，一個復雜的工程環(huán)境與眾多紛爭利益相關者與自己利益的分歧，往往導致了確定項目的范圍或規(guī)格的軟件的困難性。
不得不指出的是，大型IT項目的主要風險是項目實施進程中不斷變化的需求及因此帶來的缺乏行之有效的針對性管理措施，還有就是非常緊迫的項目實施最后期限。當然，大型IT項目還是很有可能成功的。但事實上，大量的框架條件總是被應用于大型項目而不是其中的小的分項目上，沒有做到抓“小”放“大”。許多公司近幾年都不同程度地受到了影響。很多公司已經(jīng)認識到大型IT項目的實施風險就是在于管理的高度復雜性。這也是為什么他們現(xiàn)在更傾向于將大的項目細分為小型的、易于管理的模式，然后協(xié)調和鞏固這些項目組合。
因此，因為項目本身環(huán)境復雜而成為了大規(guī)模IT項目的那些項目，它們影響和改變了傳統(tǒng)的項目管理的三角模式：質量、時間和成本。
三、通向成功的“推動式管理”
一定規(guī)模的項目除了項目本身復雜外，項目的外部環(huán)境和數(shù)以百計的接口，也增加了復雜性。大型IT項目多層次的特點，通過擴大相應任務的范圍，使之在一個合理的結構中，就可以得到妥善處理。項目管理的其他新的要素與傳統(tǒng)項目相比則需要更多的關注。經(jīng)驗表明，這些新的領域通常被嚴重低估而沒有被要求實施必要的管理，包括如下五方面
1.期望和范圍的管理;
2.項目規(guī)劃和控制;
3.風險管理;
4.高層管理人員報告和項目營銷;
5.資源管理。
每一個項目經(jīng)理，必須牢牢記住上述方面。項目管理中更加關注于項目推進動態(tài)的關鍵工具。在該項管理方法中，如下方面需要格外注意：
四、期望和范圍管理
在項目內部和外部，外包是一個重要組成部分。在與客戶和承包商討論時，必須明確什么項目是有能力做的，什么不是，這是項目所有重大話題的關鍵。實際經(jīng)驗再次表明，外包商總是自主界定并描述產(chǎn)品需求。特別是購買了很復雜的系統(tǒng)、工廠和機械時，購買者或供應商關系特點是一個高層次互動、密集度極高的咨詢。理想的情況是讓他們參與實際的情況發(fā)展。購買方和供應商，應一起制定明確的要求，估計項目的可行性計劃，并探討備用計劃。這是典型的重要的大型軟件開發(fā)項目流程之一。只有雙方是互動的，文件完備的協(xié)調過程才是雙方迫切需要的。有效的期望和范圍管理是基礎，然后才能說一個項目是否成功。
大部分有困擾的項目是由于沒有切合時宜的整體工程計劃或根本沒有計劃。有一個好的計劃，是一個整體工程計劃唯一的出路。未來該項目應包括詳細的成本估計和資源分配與協(xié)調、與客戶和項目資源的整合等。如果這些方面都看不到，則很容易預見到該項目的未來：沒有計劃，就不能成功。只有工作計劃周全了，才能計算項目的可行性計劃和資源，它需要一個可靠的資源。這個工作檢查清單簡單清晰，不僅有利于計劃的單獨實施;如果應用得當，它還能降低投入風險，減少管理問題。
五、風險管理
在大型項目中曾經(jīng)被忽略的最基本的風險管理，現(xiàn)在也越來越重要了。它不僅有利于盡早發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)內部的風險、外部威脅和由此導致的成本上升，還能在大型項目監(jiān)管上發(fā)揮作用。舉例來說，當成立一個項目公司時，德國法律要求公司在控制和透明度上發(fā)揮作用：如果缺乏風險管理流程帶來的損失，項目管理可能被追究責任。風險管理軟件自有其一定道